Warum Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen

Viele Führungskräfte kennen dieses Bild: Jede Frage landet bei ihnen. Jede Entscheidung, jedes Problem, jede Kleinigkeit, die eigentlich jemand anderes lösen könnte.

Am Abend ist der Kalender voll und das Postfach auch. Das eigene wichtigste Thema liegt unberührt da.

Die naheliegende Erklärung lautet: Das Team will keine Verantwortung übernehmen.

Die unbequemere Erklärung: Das Team hat gelernt, dass es sich lohnt, Probleme nach oben abzugeben. Und gelernt hat es das meistens von der Führungskraft selbst.

Das geschieht selten mit Absicht. Dahinter stecken drei Führungsfehler, die fast jeder kennt und die sich gegenseitig verstärken.

Um genau diese drei geht es im aktuellen → Video: wie Führungskräfte die Eigenverantwortung im Team stärken, indem sie mit diesen Fehlern aufhören.

Fehler 1: Den Affen übernehmen

1974 erschien in der Harvard Business Review ein Artikel mit einem ungewöhnlichen Titel: „Management Time: Who's Got the Monkey?“

Geschrieben haben ihn William Oncken und Donald Wass. Er gehört bis heute zu den zwei meistverkauften Nachdrucken in der Geschichte der Zeitschrift.

Das Bild ist einfach. Jedes Problem ist ein Affe, der auf jemandes Schulter sitzt.

Ein Mitarbeiter trifft seine Chefin im Gang: „Wir haben da ein Problem mit dem Kunden X.“ Sie hört zu, merkt, dass es kompliziert ist, und sagt: „Lass mich das anschauen, ich melde mich.“

In diesem Moment wechselt der Affe die Schulter.

Vorher hatte der Mitarbeiter ein Problem. Jetzt hat die Chefin eines. Und der Mitarbeiter wartet ab sofort auf sie.

Oncken nahm sein Bild übrigens wörtlich. Stephen Covey erzählte später, er habe ihn mehrfach auf Flughäfen gesehen, mit einem Stoffaffen auf der Schulter.

Warum übernehmen Führungskräfte so bereitwillig? Weil es sich zunächst gut anfühlt. Es geht schneller, man wird gebraucht, und man behält die Kontrolle.

Covey vermutete noch einen weiteren Grund: Mancher fürchtet insgeheim, dass ein Team mit viel Eigeninitiative die eigene Rolle kleiner erscheinen lässt.

Die Gegenbewegung ist ein einziger Satz: „Was schlägst du vor?“

Mit dieser Frage bleibt der Affe, wo er hingehört. Der Mitarbeiter denkt die Lösung weiter, die Führungskraft gibt Rückmeldung.

Oncken empfahl dazu eine feste Regel: Jeder Affe bekommt einen klaren Besitzer und einen Termin, an dem er das nächste Mal „gefüttert“ wird. Also einen Zeitpunkt, an dem man wieder darüber spricht.

Fehler 2: Verantwortung ohne Entscheidungsrahmen

Verantwortung übernimmt, wer auch entscheiden darf.

Wer jede Entscheidung absegnen lassen muss oder hinterher regelmässig korrigiert wird, zieht daraus eine vernünftige Konsequenz: Er sichert sich ab und fragt lieber einmal zu viel.

Beim Fahrlehrer, der ständig ins Lenkrad greift, lernt der Fahrschüler vor allem eins: warten, bis der Fahrlehrer lenkt.

Jeff Bezos hat 2015 in seinem Brief an die Amazon-Aktionäre eine Unterscheidung beschrieben, die hier weiterhilft.

Manche Entscheidungen sind wie Türen, durch die man nicht mehr zurückkommt. Sie verdienen Zeit, Sorgfalt und Abstimmung. Die meisten Entscheidungen lassen sich aber korrigieren. Durch diese Türen kann man jederzeit wieder zurückgehen.

Sein Befund: Wachsende Organisationen behandeln mit der Zeit fast alle Entscheidungen wie die schweren. Die Folgen beschreibt er als Langsamkeit, übertriebene Risikoscheu und zu wenig Experimente.

Im Team heisst das konkret: Die Führungskraft legt fest, was jemand allein entscheidet, worüber er informiert und was gemeinsam abgesprochen wird.

Drei Kreise reichen: allein entscheiden, informieren, absprechen. Je mehr Erfahrung jemand hat, desto grösser wird der erste Kreis.

Ein Beispiel: „Bis 10'000 Franken entscheidest du allein. Darüber reden wir vorher.“

Dieser Satz nimmt dem Mitarbeiter die Unsicherheit und der Führungskraft einen grossen Teil der Rückfragen ab.

Fehler 3: Aufgaben ohne Namen und Datum

Viele Meetings enden mit einem Satz wie: „Da müssten wir mal ran.“ Alle nicken. Zwei Wochen später fragt jemand, wer das eigentlich übernehmen wollte.

Die Sozialpsychologen John Darley und Bibb Latané haben 1968 untersucht, was in solchen Momenten passiert.

Versuchspersonen hörten über eine Gegensprechanlage, wie ein anderer Teilnehmer offenbar einen epileptischen Anfall bekam.

Wer glaubte, als Einziger zuzuhören, holte in 85 Prozent der Fälle Hilfe, solange der Anfall noch andauerte. Wer glaubte, dass vier andere ebenfalls zuhörten, tat das nur in 31 Prozent der Fälle.

Darley und Latané nannten das Verantwortungsdiffusion. Je mehr Leute etwas mitbekommen, desto weniger fühlt sich der Einzelne zuständig.

Im Meeting läuft es genauso. „Wir kümmern uns darum“ heisst in der Praxis oft: Niemand kümmert sich darum.

Die Lösung ist so einfach, dass sie gerne unterschätzt wird: Jede Aufgabe bekommt genau einen Namen und ein Datum.

„Wir kümmern uns darum.“

„Anna, bis Freitag, 12 Uhr.“

Mehrere Leute können an einer Aufgabe mitarbeiten. Verantwortlich ist trotzdem genau eine Person.

Die entscheidende Frage

Wie viele Affen sitzen gerade auf deiner Schulter?

Und wie viele davon gehören eigentlich jemand anderem?

Ein einfacher Test für die nächste Woche: Auf jede Frage aus dem Team zuerst mit „Was schlägst du vor?“ antworten. Die Antworten zeigen schnell, wer mehr Verantwortung tragen kann, als er bisher bekommt.

👉 Im aktuellen → Video gehe ich die drei Fehler mit Skizzen durch, vom Affen auf der Schulter bis zu den drei Entscheidungskreisen.

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William Oncken hat den Kern seines Artikels in einem Satz festgehalten. Wer den Affen annimmt, sagt er:

"...the manager has voluntarily assumed a position subordinate to his subordinate."