Was ein Low Performer das ganze Team kostet

Die meisten Führungskräfte wissen ziemlich genau, wer in ihrem Team nicht liefert.

Sie wissen es oft seit Monaten.

Trotzdem passiert lange nichts. Man gibt noch eine Chance, wartet das Projektende ab, hofft auf die Zeit nach den Ferien. Das Gespräch, das eigentlich fällig wäre, rutscht Woche für Woche nach hinten.

Das ist menschlich. Niemand führt gerne ein Gespräch über schwache Leistung, schon gar nicht mit jemandem, den man persönlich mag.

Nur schaut während dieser Zeit das Team zu. Und es zieht seine Schlüsse, lange bevor die Führungskraft ihre zieht.

Um genau diese Situation geht es im aktuellen → Video: drei Schritte im Umgang mit Low Performern, nach denen innerhalb von 30 Tagen Klarheit herrscht. Für die Führungskraft, für den Mitarbeiter und für das Team.

Was ein Low Performer das Team kostet

Der Organisationsforscher Will Felps hat an der University of Washington ein Experiment durchgeführt, das seither immer wieder zitiert wird.

In kleine Arbeitsgruppen schleuste er einen Schauspieler ein. Der spielte eine von drei Rollen: den Rüpel, den Dauerpessimisten oder den, der sich schlicht nicht anstrengt.

Gruppen mit einem solchen Mitglied schnitten um 30 bis 40 Prozent schlechter ab als die übrigen. Auch dann, wenn die anderen Mitglieder talentiert und gut aufgestellt waren.

Am aufschlussreichsten war die Rolle des Drückebergers. Nach kurzer Zeit fuhren auch die anderen Gruppenmitglieder ihren Einsatz zurück.

Felps hat die Befunde 2006 zusammen mit Terence Mitchell und Eliza Byington in einer vielbeachteten Arbeit zusammengefasst. Der Titel sagt schon alles: Wie, wann und warum ein fauler Apfel das ganze Fass verdirbt.

Im Alltag läuft das leiser ab als im Labor.

Die Leistungsträger merken, wer seine Termine reisst und wer die Arbeit am Ende auffängt. Vor allem merken sie, dass nichts passiert.

Daraus lernen sie zwei Dinge: Mittelmass reicht hier. Und zusätzlicher Einsatz lohnt sich nur begrenzt.

Die einen passen sich an. Die anderen gehen. Und es gehen selten die Schwächsten.

Was eine Führungskraft duldet, wird zum Standard. Ob sie das will oder nicht.

Schritt 1: Die Ursache klären

Schwache Zahlen und verpasste Termine sind Symptome. Hinter denselben Symptomen stecken oft völlig unterschiedliche Ursachen, und jede braucht eine andere Behandlung.

Ein Arzt verschreibt auch erst nach der Diagnose.

Für die Diagnose reichen drei Fragen:

Wissen: Weiss die Person überhaupt, was genau von ihr erwartet wird?

Können: Hat sie die Fähigkeiten und die Mittel, es zu tun?

Wollen: Ist sie bereit, den nötigen Einsatz zu bringen?

Die Verhaltensforscher Robert Mager und Peter Pipe haben diese Diagnose schon 1970 in ihrem Klassiker „Analyzing Performance Problems“ auf eine einzige Frage zugespitzt: Könnte die Person es, wenn ihr Leben davon abhinge?

Lautet die Antwort Nein, fehlt es am Können. Lautet sie Ja, liegt das Problem woanders. Dann hilft auch die beste Schulung nichts.

Genau hier passiert der häufigste Fehler: falsche Diagnose, falsches Mittel. Wer nicht will, wird in ein Training geschickt. Wer nicht kann, bekommt Druck. Beides verpufft, und es vergehen Monate.

Mager und Pipe stellen noch eine zweite, unbequemere Frage: Wird gute Leistung vielleicht bestraft?

In vielen Teams bekommt die Zuverlässigste die nächste heikle Aufgabe, während der Unzuverlässige verschont bleibt. Aus Sicht des Mitarbeiters ist schwache Leistung dann eine ziemlich vernünftige Strategie.

Und eine dritte Möglichkeit gehört in den Check, auch wenn sie unangenehm ist: Die Führungskraft selbst ist Teil der Ursache.

Jean-François Manzoni, heute Präsident der IMD in Lausanne, hat 1998 mit Jean-Louis Barsoux in der Harvard Business Review das „Set-up-to-fail-Syndrom“ beschrieben.

Der Ablauf ist fast immer derselbe. Ein Mitarbeiter liefert einmal schwach oder macht einen Fehler. Die Führungskraft kontrolliert enger, gibt weniger Spielraum, fragt öfter nach.

Der Mitarbeiter spürt das Misstrauen und zieht sich zurück. Er bringt keine Ideen mehr ein, geht kein Risiko mehr ein und wird tatsächlich schwächer. Die Führungskraft sieht sich bestätigt.

Manzoni und Barsoux haben solche Chef-Mitarbeiter-Beziehungen rund zehn Jahre lang untersucht. Ihr Befund: Das Syndrom betrifft keineswegs nur die notorisch schwierigen Chefs.

Wer als Erstes die eigene Rolle anschaut, spart sich im Zweifel viel Zeit.

Schritt 2: Die Messlatte sichtbar machen

Viele Führungskräfte gehen davon aus, dass ihre Erwartungen klar sind. „Er müsste doch wissen, was ich erwarte.“

Die Zahlen von Gallup sprechen dagegen. Im Mai 2026 stimmten nur 49 Prozent der Beschäftigten in den USA voll zu, dass sie wissen, was bei der Arbeit von ihnen erwartet wird. Im März 2020 waren es noch 56 Prozent.

Gallup bezeichnet genau diesen Punkt als das grundlegendste Element des ganzen Engagement-Modells. Alles andere baut darauf auf.

Die Zielforschung liefert die Erklärung dazu.

Edwin Locke und Gary Latham haben über Jahrzehnte Hunderte Studien zum Thema Ziele ausgewertet. Ihr Kernbefund: Konkrete, anspruchsvolle Ziele führen zu deutlich besserer Leistung als die Aufforderung „Gib dein Bestes“.

Schon eine Übersicht von Locke und Kollegen aus dem Jahr 1981 fand diesen Effekt in rund 90 Prozent der Labor- und Feldstudien.

Der Grund ist einfach. „Gib dein Bestes“ hat keinen äusseren Massstab. Jeder legt ihn selbst aus, und fast jeder legt ihn zu seinen eigenen Gunsten aus.

Der Unterschied in der Praxis:

„Da muss mehr kommen.“

„Bis 31. Oktober beantwortest du jede Kundenanfrage innerhalb von 24 Stunden.“

Der erste Satz beschreibt eine Stimmung. Der zweite beschreibt eine Latte, über die man springen kann oder eben nicht.

Beim Hochsprung ohne sichtbare Latte springt jeder, und keiner weiss, ob es gereicht hat.

Gute Führungskräfte halten die Messlatte deshalb schriftlich fest: mit Zahl, mit Datum und mit dem, woran beide Seiten erkennen, dass sie erreicht ist. Und sie klären, ob der Mitarbeiter die Latte genauso versteht wie sie selbst.

Schritt 3: Die 30-Tage-Regel

Der dritte Schritt ist Zeit, und zwar begrenzte Zeit.

Die Regel ist einfach: eine klare Frist von 30 Tagen. Jede Woche 15 Minuten zum Stand der Dinge. Nach 30 Tagen eine Entscheidung.

Die wöchentlichen Gespräche erfüllen zwei Zwecke.

Sie liefern das Feedback, ohne das auch klare Ziele an Wirkung verlieren. Locke und Latham nennen regelmässige Rückmeldung zum Fortschritt ausdrücklich als Bedingung dafür, dass Ziele überhaupt wirken.

Und sie verhindern, dass am Tag 30 jemand überrascht ist.

Die Entscheidung nach 30 Tagen kann unterschiedlich ausfallen.

Hat die Person die Latte erreicht, ist das Thema erledigt, und das verdient ausdrückliche Anerkennung.

Hat sie sich deutlich bewegt, gibt es eine zweite, ebenso klare Runde.

Hat sich nichts getan, steht fest, dass gehandelt wird. Offen ist nur noch, wie: eine andere Rolle, die besser zu den Stärken passt, oder eine Trennung.

Für den Mitarbeiter ist dieser Weg fairer als monatelanges Hoffen. Er weiss, woran er ist. Er hat eine echte Chance und bekommt Rückmeldung, solange er noch etwas ändern kann.

Die unfairere Variante sieht so aus: ein Jahr voller Andeutungen und am Ende ein Mitarbeitergespräch, in dem alles auf einmal auf den Tisch kommt.

Auch das Team merkt, dass sich etwas bewegt. Ohne dass die Führungskraft Details erzählen muss. Die Leistungsträger sehen, dass Leistung hier zählt.

Die entscheidende Frage

Denk an die Person in deinem Team, die dir beim Lesen als Erstes in den Sinn gekommen ist.

Welche Tür ist es bei ihr: Wissen, Können oder Wollen?

Und wie lange wartest du schon?

👉 Im aktuellen → Video gehe ich die drei Schritte mit Skizzen durch, vom Ursachen-Check bis zu den vier Checkpoints der 30-Tage-Regel.

Leistung wird dann stabil, wenn das ganze Team einen gemeinsamen Anspruch hat und ihn selbst einfordert. Genau darum geht es in meinem E-Book „Von Mit-Arbeitern zum Gewinnerteam“, unter anderem im Kapitel zu den Ansprüchen an das Team. Du kannst es hier kostenlos anfordern.

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Der frühere australische Armeechef David Morrison hat es 2013 in einem Satz zusammengefasst, der seither weit über das Militär hinaus zitiert wird:

"The standard you walk past is the standard you accept."