Warum High Performer kündigen

High Performer kündigen selten überraschend.

Die Vorzeichen sind meist Monate vorher da. Sie werden stiller. Sie bringen weniger Ideen ein. Sie machen ihren Job, zuverlässig und gut, aber ohne das Extra, das sie früher ausgezeichnet hat.

Die meisten Führungskräfte merken das erst, wenn die Kündigung auf dem Tisch liegt. Dann ist es zu spät.

Wie teuer das ist, zeigt die Forschung von Herman Aguinis und Ernest O'Boyle. Die beiden haben gezeigt, dass Leistung in vielen Berufen keiner Glockenkurve folgt.

Ein kleiner Teil der Leute erbringt einen unverhältnismässig grossen Teil des Ergebnisses. In ihren Daten lieferten die besten zehn Prozent im Schnitt rund 30 Prozent der gesamten Leistung. Das beste Viertel kam auf mehr als die Hälfte.

Wer einen High Performer verliert, verliert also deutlich mehr als eine Stelle.

Um drei Fehler, mit denen Führungskräfte ihre Besten verlieren, geht es im aktuellen → Video.

Fehler 1: Die Leistungsstrafe

Wer gut ist, bekommt die nächste schwierige Aufgabe. Und die nächste. Und die nächste.

Aus Sicht der Führungskraft ist das logisch. Die Aufgabe ist wichtig, also geht sie an die Person, auf die man sich verlassen kann.

Aus Sicht des High Performers sieht es anders aus. Gute Arbeit bringt vor allem mehr Arbeit.

Forschende der Duke University, der University of Georgia und der University of Colorado haben das 2015 untersucht. Führungskräfte übertrugen kompetenten Mitarbeitenden deutlich mehr Aufgaben und unterschätzten dabei, wie viel Aufwand diese Aufgaben kosten. Die Leistungsträger selbst fühlten sich davon belastet und waren unzufriedener.

Eine Studie, über die Forschende im März 2026 in der Harvard Business Review berichteten, zeigt dasselbe Muster noch deutlicher. In einem Versuch über sechs Tage gingen 69 Prozent der zusätzlichen Aufgaben an die besonders motivierten Mitarbeitenden, auch wenn andere genauso gut waren.

Bei genau diesen Mitarbeitenden sank die Freude an der Arbeit durch die Zusatzaufgaben mehr als dreimal so stark wie bei den anderen.

Das schnellste Pferd bekommt den schwersten Wagen. Eine Weile zieht es ihn auch. Irgendwann fragt es sich, warum.

Die Alternative: Gute Leistung führt zu mehr Gestaltungsspielraum, zu mehr Sichtbarkeit und zu besseren Projekten. Wer sich besonders anstrengt, bekommt die spannenderen Aufgaben.

Fehler 2: Der Vergleich

High Performer vergleichen sich. Mit dem, was sie selbst einbringen, und mit dem, was andere einbringen.

Der Psychologe J. Stacy Adams hat das schon in den 1960er-Jahren beschrieben. Menschen vergleichen, was sie in ihre Arbeit investieren und was sie dafür zurückbekommen, mit dem Verhältnis bei anderen. Wirkt das dauerhaft ungerecht, reduzieren sie ihren Einsatz oder gehen.

Im Team sieht das so aus: Einer rudert, zwei lassen die Ruder hängen. Die Führung schaut zu und lobt den Ruderer für seinen Einsatz.

Wie lange rudert der noch allein?

Jim Collins hat in „Good to Great“ einen ähnlichen Gedanken festgehalten: Wer die falschen Leute im Team lässt, ist unfair gegenüber den richtigen. Die müssen deren Lücken ausgleichen, und das vertreibt am Ende die Besten.

Um diesen Punkt ging es auch im Artikel über Low Performer vor drei Wochen. Klare Standards für alle schützen am Ende vor allem die Leistungsträger.

Fehler 3: Kein Gespräch über die Zukunft

Das Pew Research Center hat Menschen befragt, die 2021 in den USA gekündigt hatten. 63 Prozent nannten fehlende Aufstiegsmöglichkeiten als einen der Gründe. Genauso viele wie zu niedrigen Lohn.

Für High Performer ist dieser Punkt besonders heikel. Sie haben die meisten Optionen. Und sie werden am häufigsten angesprochen.

Das jährliche Mitarbeitergespräch hilft hier wenig. Es schaut meistens zurück: Welche Ziele wurden erreicht, welche nicht?

Was fehlt, ist ein Gespräch, das nur nach vorne schaut. Alle sechs Monate, mit zwei Fragen:

Wo willst du in zwei Jahren stehen?

Und wie kommen wir gemeinsam dahin?

Der Wegweiser hat zwei Richtungen. Eine zeigt die Führungskraft. Die andere zeigt der nächste Headhunter.

Wer diese Frage nicht stellt, überlässt die Antwort den anderen.

Die entscheidende Frage

Wer in deinem Team trägt gerade den schwersten Wagen?

Und wann hast du diese Person zuletzt gefragt, wo sie in zwei Jahren stehen will?

👉 Im aktuellen → Video gehe ich die drei Fehler mit Skizzen durch, von der Leistungsstrafe bis zum Zukunftsgespräch.

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Jim Collins hat den Umgang mit den Besten in einem Satz zusammengefasst:

"Put your best people on your biggest opportunities, not your biggest problems."