Truck Factor 1: Wenn alles am Chef hängt

Es gibt Unternehmen, in denen der Chef den ganzen Tag gefragt wird. Kann ich das so machen? Darf ich dem Kunden den Rabatt geben? Wie war das noch mal bei dem Projekt vom letzten Jahr?

Er weiss die Antwort fast immer. Er entscheidet schnell. Und wenn es brennt, löscht er selbst.

Das fühlt sich gut an. Man wird gebraucht.

Bis man zwei Wochen ausfällt. Dann stehen Entscheidungen still, Kunden warten, und im Urlaub ist der Laptop doch wieder dabei, „nur für den Notfall“.

Ich bin Wirtschaftsingenieur. In der Technik hat dieses Muster einen nüchternen Namen: Single Point of Failure. Ein Bauteil, bei dessen Ausfall das ganze System steht.

Für Ingenieure ist das kein Zeichen von Wichtigkeit. Es ist ein Konstruktionsfehler. Und er lässt sich beheben.

Genau darum geht es im aktuellen ➤ Video: drei Handgriffe, mit denen sich ein Chef fast überflüssig macht, ohne dass die Leistung einbricht.

Was der Konstruktionsfehler kostet

In der Softwareentwicklung gibt es dafür sogar eine eigene Kennzahl, den Truck Factor. Er beantwortet eine makabre Frage: Wie viele Leute müssten von einem Lastwagen überfahren werden, bis ein Projekt nicht mehr weiterkommt?

Forscher um Guilherme Avelino haben diese Zahl 2016 für 133 populäre Softwareprojekte auf GitHub berechnet. Bei 65 Prozent lag sie bei zwei oder weniger. Zwei Personen weg, und das Projekt steht.

In vielen mittelständischen Firmen liegt der Truck Factor bei eins. Und diese eine Person ist der Chef.

Am deutlichsten wird der Preis, wenn die Firma einmal verkauft oder übergeben werden soll. Das Value Builder System, ein Bewertungsinstrument für Unternehmer, wertet seit Jahren die Kaufangebote von Zehntausenden Firmen aus. Firmen, die stark vom Inhaber abhängen, erzielen danach rund das 2,9-Fache des Jahresgewinns. Firmen, die ohne den Gründer laufen, rund das 3,9-Fache.

Das ist rund ein Drittel mehr. Für dieselbe Firma, nur mit einer anderen Schaltung.

Dazu kommt ein Preis, der in keiner Bilanz steht: Wachstum. Je erfolgreicher die Firma wird, desto mehr Entscheidungen landen beim Chef. Irgendwann bremst er das Unternehmen, das er selbst aufgebaut hat.

Die meisten Chefs reagieren darauf mit längeren Tagen und noch besserer Selbstorganisation. Das macht das Bauteil belastbarer. Die Schaltung bleibt dieselbe.

Ingenieure lösen einen Single Point of Failure anders: mit parallelen Pfaden. Drei davon lassen sich in fast jedem Team bauen.

Handgriff 1: Die Entscheidungs-Schlange auflösen

Jede Entscheidung, die über den Tisch des Chefs muss, steht in einer Warteschlange. Das Team wartet, Kunden warten, und die Schlange wird länger, je besser das Geschäft läuft.

Wie eng Entscheidungen mit dem Erfolg zusammenhängen, hat Bain & Company in einer weltweiten Umfrage bei fast 800 Unternehmen untersucht. Gefragt wurde nach Qualität, Tempo und Umsetzung von Entscheidungen.

Das Ergebnis: Die Firmen im obersten Fünftel bei der Entscheidungsqualität schnitten finanziell um etwa 15 bis 20 Prozent besser ab als die übrigen.

Tempo ist dabei ein eigener Faktor. Und Tempo entsteht dort, wo die Leute mit dem Wissen auch entscheiden dürfen.

Der Handgriff: ein Entscheidungsrahmen. Welche Entscheidungen trifft das Team allein? Bis zu welchem Betrag, bei welchen Kunden, bis zu welchem Risiko?

Dieser Rahmen gehört aufgeschrieben und laut ausgesprochen. Erst wenn das Team weiss, dass es entscheiden darf, tut es das auch.

Ein guter Test für die nächste Woche: Welche drei Entscheidungen hat der Chef getroffen, die auch jemand anderes hätte treffen können?

Handgriff 2: Das einzige Archiv auflösen

Wenn das wichtige Wissen nur im Kopf des Chefs liegt, ist er Chef und Archiv zugleich. Wie war das mit dem Rahmenvertrag? Was hat der Kunde damals genau bestellt? Wer war beim Lieferanten zuständig?

Jede dieser Fragen landet bei ihm. Und jede Antwort, die er gibt, festigt den Zustand.

Im Netzwerk wäre das ein einziger Server ohne Backup. Fällt er aus, steht alles. Kein IT-Leiter würde so etwas akzeptieren. In vielen Führungsteams ist es Alltag.

Der Handgriff: Für jedes kritische Thema eine zweite Person bestimmen, die es ebenso gut kann. Ein Thema pro Monat übergeben, mit allem, was dazugehört. Nach einem Jahr liegt der Truck Factor bei jedem wichtigen Thema bei mindestens zwei.

Das kostet am Anfang Zeit. Mehr Zeit, als es kosten würde, die Frage schnell selbst zu beantworten. Genau deshalb wird es so oft aufgeschoben.

Handgriff 3: Den Bumerang stoppen

Ein Bumerang kommt zurück, weil man ihn so wirft.

Mit Fragen aus dem Team ist es genauso. Jemand kommt mit einer Frage, der Chef antwortet. Schnell, kompetent, hilfsbereit. Und morgen kommt dieselbe Person mit der nächsten Frage. Jede schnelle Antwort trainiert das Team, wieder zu fragen.

Liz Wiseman, früher Managerin bei Oracle, hat mehr als 150 Führungskräfte daraufhin untersucht, wie viel von den Fähigkeiten ihrer Leute sie tatsächlich nutzen.

Bei den Chefs, die sie „Diminisher“ nennt, also Verkleinerer, kamen nach Einschätzung ihrer Mitarbeiter 20 bis 50 Prozent der Fähigkeiten zum Einsatz. Bei den „Multiplikatoren“ waren es 70 bis 100 Prozent. Fast doppelt so viel, mit denselben Leuten.

Das Überraschende daran: Die meisten Verkleinerer sind nach Wisemans Erkenntnissen wohlmeinende Chefs. Sie wollen helfen. Sie sind schnell mit der Antwort, springen ein, wenn es hakt, und haben immer eine Idee parat. Gerade dadurch nehmen sie ihren Leuten das Denken ab.

Der Handgriff: die Gegenfrage-Regel. Wer mit einem Problem kommt, bringt einen Vorschlag mit. „Was schlägst du vor?“ Der Chef entscheidet dann nur noch, ob der Vorschlag passt.

Um diesen Satz ging es schon im Leadership-Tipp vom 8. Oktober mit dem „Affen auf der Schulter“. Hier wird er zum Baustein eines grösseren Umbaus.

Die entscheidende Frage

Was würde in deinem Team passieren, wenn du ab morgen zwei Wochen nicht erreichbar wärst?

Wenn die ehrliche Antwort lautet „ziemlich viel würde liegen bleiben“, dann gibt es mindestens einen Single Point of Failure. Und ziemlich sicher weisst du schon, wo er sitzt.

Im aktuellen ➤ Video gehe ich die drei Handgriffe mit Skizzen durch, von der Entscheidungs-Schlange bis zum Bumerang.

Wer für 2027 grundsätzlicher aufräumen will: Am 3. Dezember erstellen wir in der Live Leadership Session „Die Leadership-Stopp-Liste 2027“ zwei Listen. Auf die eine kommt, was du ab Januar nicht mehr selbst machst. Auf die andere, was dein Team hinter sich lässt. Donnerstag, 3. Dezember, 17:00 bis 17:45 Uhr, per Zoom und kostenfrei. ➤ Jetzt anmelden

Liz Wiseman hat die Kernaussage ihrer Forschung in einem Satz zusammengefasst:

"There is more intelligence inside our organizations than we are using."