Schuld ist selten der Markt: Wie hausgemachte Komplexität das Wachstum bremst

In Workshops mit Geschäftsleitungen kommt eine einfache Übung immer wieder zum gleichen Ergebnis. Fünf Personen werden unabhängig voneinander gefragt, was die wichtigste Priorität des Jahres sei.

Fast immer kommen sechs oder sieben verschiedene Antworten zusammen. Jede Person ist überzeugt, ihre Antwort sei die naheliegende.

Das Muster zeigt sich auch an anderer Stelle. Sinkende Profitabilität wird meist mit der Branche erklärt, verlorene Kunden mit einem aggressiveren Wettbewerb, langsame Entscheidungen mit komplizierten Märkten.

Der Blick geht fast automatisch nach aussen. Die eigentlichen Ursachen liegen aber häufig am eigenen Konferenztisch.

Genau um dieses Muster geht es im aktuellen Video: die Tendenz, externe Faktoren für interne Schwächen verantwortlich zu machen, und was das mit der tatsächlichen Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu tun hat.

Der Blick nach aussen als Reflex

Eine aktuelle Studie des DFK, des Verbands für Fach- und Führungskräfte, entstanden in Zusammenarbeit mit Heinermann Consulting, hat über 400 Fach- und Führungskräfte befragt. Das Ergebnis ist unbequem: Der grösste Hebel für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens liegt intern.

Regulierung, internationaler Wettbewerb und Fachkräftemangel prägen das Umfeld spürbar. Trotzdem zeigt die Befragung, dass interne Komplexität die Handlungsfähigkeit von Unternehmen stärker einschränkt als das, was von aussen auf sie einwirkt.

Das deckt sich mit einer Zahl, die seit Jahren im Raum steht. Die Bain-Forscher Michael Mankins und Eric Garton fanden in ihrer Untersuchung zur organisatorischen Energie heraus, dass grosse Unternehmen im Schnitt mehr als ein Viertel ihrer produktiven Kapazität durch unnötige Komplexität und ineffiziente Zusammenarbeit verlieren.

Ein Viertel der gesamten Organisation ist mit sich selbst beschäftigt, statt mit dem Markt.

Die Sozialpsychologie kennt den Mechanismus dahinter seit Jahrzehnten. Erfolge werden sich selbst zugeschrieben, für Misserfolge werden Erklärungen ausserhalb des eigenen Einflussbereichs gesucht.

Dieser sogenannte Self-Serving Bias ist ein sehr menschliches Muster, das in Unternehmen zum kollektiven Reflex wird.

Diese Erklärungen fühlen sich richtig an. Sie verhindern aber genau die Frage, die weiterhelfen würde: Was trägt die Organisation selbst dazu bei?

Zu viele Prioritäten

Diese Uneinigkeit über die wichtigste Priorität ist kein Zufall und auch kein Einzelfall. Der Managementforscher Morten Hansen hat das Phänomen über fünf Jahre hinweg mit mehr als 5000 Mitarbeitenden und Führungskräften aus 15 Branchen untersucht. Seine zentrale Erkenntnis: Wer sich auf eine kleine Zahl von Prioritäten konzentriert und dort mit voller Kraft arbeitet, erzielt deutlich bessere Ergebnisse als jene, die viele Themen parallel vorantreiben.

In seiner Studie lag die Leistung dieser fokussierten Gruppe im Schnitt 25 Prozentpunkte über der Vergleichsgruppe. Der Effekt entsteht durch die bewusste Entscheidung, vieles liegen zu lassen, nicht durch längere Arbeitszeiten.

Genau diese Entscheidung fällt schwer. Eine breite Aufstellung fühlt sich sicherer an als eine schmale. Wer zwanzig Initiativen gleichzeitig verfolgt, hat für jeden Rückschlag eine Erklärung parat und für jeden Fortschritt einen Erfolg zu vermelden.

Das Problem zeigt sich erst im Ergebnis: Die Anstrengungen verpuffen, weil sie sich nicht bündeln. Eine alte Faustregel aus der Strategiearbeit besagt, wer mehr als drei grosse Prioritäten hat, hat keine. Das klingt hart. In der Praxis trifft es fast immer zu.

Unklare Entscheidungswege

Unklare Entscheidungswege gehören zu den häufigsten Bremsen, die in Unternehmen aller Grössen sichtbar werden.

Robert Kaplan und David Norton, die Entwickler der Balanced Scorecard, kamen in ihrer vielzitierten Untersuchung zu einem Ergebnis, das viele überrascht: In den untersuchten Unternehmen konnten im Schnitt nur fünf Prozent der Mitarbeitenden die eigene Unternehmensstrategie korrekt wiedergeben.

Wer die Richtung nicht kennt, kann auch nicht selbstständig in ihrem Sinn entscheiden. Also wandert die Entscheidung nach oben, wird dort noch einmal geprüft, landet auf der nächsten Sitzung und kehrt Wochen später zurück, oft unverändert.

Ein zweiter Faktor kommt hinzu, den die Verhaltensökonomie als Verlustaversion beschreibt. Ein möglicher Verlust wiegt psychologisch stärker als ein gleich grosser Gewinn.

Im mittleren Management bedeutet das: Eine falsche eigenständige Entscheidung wiegt gefühlt schwerer als der Zeitverlust durch eine weitere Abstimmungsschleife. Also wird lieber noch einmal nachgefragt, noch einmal rückversichert.

Jede einzelne dieser Rückversicherungen ist für sich genommen vernünftig. In der Summe erzeugen sie genau die Trägheit, über die sich später alle beklagen.

Reorganisation statt Konsequenz

Das dritte Muster ist das teuerste, weil es am meisten Aufwand produziert und am wenigsten verändert. Es beginnt immer gut gemeint: Etwas funktioniert nicht, also wird eine neue Struktur aufgesetzt, neue Zuständigkeiten, ein neuer Prozess.

Die alte Initiative, die eigentlich nie richtig zu Ende gebracht wurde, verschwindet dabei unauffällig in der Schublade.

Untersuchungen von McKinsey zeigen, dass mehr als 80 Prozent aller Reorganisationen den geplanten Nutzen nicht in der geplanten Zeit liefern. In rund 60 Prozent der Fälle sinkt die Produktivität während der Umsetzung sogar spürbar, bevor überhaupt ein Nutzen sichtbar wird.

Der Grund liegt tiefer als schlechte Planung. Das Gehirn reagiert auf Neues mit einer messbaren Dopaminausschüttung, die stärker ausfällt als bei der Fortsetzung einer bereits laufenden, aber mühsamen Aufgabe. Ein neuer Prozess fühlt sich nach Fortschritt an, noch bevor irgendetwas umgesetzt wurde.

Das konsequente Zuendeführen einer unbequemen alten Entscheidung liefert diesen Kick nicht. Deshalb ist der Griff zur Reorganisation oft schlicht der bequemere Weg. Unternehmen, die das durchbrechen, fragen sich vor jedem neuen Projekt zuerst, ob das alte tatsächlich konsequent umgesetzt wurde. Meistens lautet die ehrliche Antwort nein.

Der eigentliche Hebel

Diese drei Muster, zu viele Prioritäten, unklare Entscheidungswege und die Flucht in immer neue Reorganisationen, haben eines gemeinsam. Sie sind hausgemacht und deshalb auch veränderbar, ohne auf eine Genehmigung von aussen zu warten.

Das ist die eigentlich gute Nachricht in einer Studie, die auf den ersten Blick unbequem klingt. Der Markt lässt sich nicht steuern. Die eigene Organisation schon.

Die entscheidende Frage

Wenn du ehrlich auf dein Unternehmen oder dein Team schaust: Könnten fünf Personen aus deiner Geschäftsleitung unabhängig voneinander dieselbe wichtigste Priorität nennen?

Wie lange dauert bei euch eine mittlere Entscheidung, und weiss jeder, wer sie treffen darf? Und die vielleicht unbequemste Frage: Wie viele eurer letzten Initiativen wurden tatsächlich zu Ende gebracht, bevor die nächste gestartet wurde?

Wer an diesen drei Stellen ansetzt, braucht keinen neuen Markt und keine neue Regulierung, um wieder schneller zu werden.

Genau an diesen Punkten setzt Next Level Success an. Für den nächsten Durchgang, der Ende August startet, gibt es noch einige wenige freie Plätze. Wer sich jetzt bewirbt, kann diese Themen noch in diesem Jahr angehen, statt sie auf 2027 zu verschieben. Bewerbung und alle Infos gibt es hier.

«Fokus und Einfachheit, das war immer eines meiner Mantras. Einfachheit kann schwieriger sein als Komplexität, man muss hart arbeiten, um seine Gedanken klar zu bekommen, damit sie einfach werden. Aber am Ende lohnt es sich, denn ist man einmal dort angekommen, kann man Berge versetzen.» — Steve Jobs, BusinessWeek, Mai 1998 (übersetzt aus dem Englischen)