Das Wichtigste in der Strategiearbeit, das kaum jemand macht

Wenn ich mit Führungsteams an einer Strategie arbeite, passiert früher oder später fast immer dasselbe: Die Liste der Themen wird länger.

Ein neues Marktsegment kommt dazu, ein zusätzliches Produkt, ein weiterer Prozess, den man ja eigentlich auch noch angehen könnte.

Am Ende sitzt das Team vor einer beeindruckenden Sammlung guter Ideen, und kaum jemand hat gefragt, was davon eigentlich wieder gestrichen wird.

In meinem aktuellen ➔ Video gehe ich genau diesem Punkt nach: Der Teil der Strategiearbeit, der über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, ist selten das Sammeln von Ideen.

Ideen gibt es fast immer genug. Entscheidend ist das Weglassen, und genau das fällt den meisten Teams am schwersten.

Warum uns Weglassen so schwerfällt

Menschen sind auf Hinzufügen programmiert. Das zeigt eine Studie der University of Virginia, 2021 in "Nature" veröffentlicht.

Ein Forschungsteam um Leidy Klotz liess Versuchspersonen in acht Experimenten Objekte, Pläne und Texte verbessern, von Legomodellen über Reiserouten bis zu Essays. Die grosse Mehrheit griff zuerst zu einer zusätzlichen Lösung, selbst wenn weniger Elemente zu einem besseren Ergebnis geführt hätten.

Erst als die Forscher die Teilnehmenden gezielt daran erinnerten, dass Wegnehmen ebenfalls eine Option ist, stieg die Zahl der subtraktiven Lösungen deutlich an. Ohne diesen Hinweis kam ein grosser Teil gar nicht erst auf den Gedanken.

Das erklärt, warum sich in Unternehmen mit der Zeit so viel ansammelt. Ein Kundenwunsch wird einmal individuell erfüllt, und schon ist er Teil des Standardprozesses.

Ein Markt wird testweise bedient, und Jahre später bedient man ihn immer noch, ohne dass je jemand gefragt hat, ob das noch Sinn ergibt.

Jede einzelne dieser Entscheidungen wirkt für sich genommen plausibel. In der Summe entsteht daraus eine Organisation, die sich zunehmend verzettelt.

Ich mache diese Übung gerne in Strategie-Workshops, und sie fällt fast jedem Team am schwersten: Welche drei Dinge auf der aktuellen Projektliste liessen sich sofort streichen, wenn nur die Hälfte bleiben dürfte?

Die Antworten kommen fast immer zögerlich, obwohl niemand im Raum ernsthaft bestreitet, dass die Liste zu lang ist.

Der Filter, der beim Weglassen wirklich hilft

Ohne einen klaren Massstab bleibt Weglassen Bauchgefühl. Und Bauchgefühl verliert fast immer gegen die Sorge, etwas Wichtiges zu verpassen.

Der Massstab, der in der Praxis funktioniert, ist eine klare Vision: das konkrete Bild, wo das Unternehmen oder das Team in ein bis drei Jahren stehen soll.

Mit dieser Vision lässt sich jede Aktivität an einer einzigen Frage messen: Bringt uns das definitiv dorthin? Sobald die Antwort vage bleibt, etwa "eigentlich schon, aber nicht ganz direkt", wird es teuer.

Jede Aktivität, die nur indirekt zur Vision beiträgt, bindet Zeit und Aufmerksamkeit, die eine andere Aktivität mit direkterem Beitrag nicht bekommt.

Das sind die Opportunitätskosten, über die in den meisten Strategiediskussionen kaum gesprochen wird, weil sie sich nicht in einer Tabelle zeigen, sondern erst im Rückstand ein Jahr später.

Diese Frage konsequent zu stellen, fällt am eigenen Team fast immer schwerer als von aussen. Wer mitten im operativen Alltag steckt, hat für fast jede Aktivität eine gute, emotional nachvollziehbare Begründung: der langjährige Kunde, das Projekt, in das schon viel investiert wurde, die Idee, die im letzten Workshop mit viel Energie entstanden ist.

Deshalb übernehme ich in Strategieprojekten oft genau diese Rolle: nüchtern zu fragen, ob ein Thema wirklich für die Vision gebraucht wird.

Lautet die Antwort ja, muss die Vision selbst noch einmal geschärft werden, denn dann war sie zu vage formuliert. Lautet sie nein, gehört das Thema auf die Streichliste, so unangenehm das im Moment sein mag.

Was auf keinen Fall gestrichen wird

Weglassen hat eine Grenze, die in der Praxis oft übersehen wird.

Es gibt eine kleine Gruppe von Themen, die nicht zur Debatte stehen, egal wie voll die Agenda ist. Ich nenne sie Non-Negotiables.

Dazu gehört die Weiterentwicklung des Teams. Dazu gehört die eigene Weiterentwicklung als Führungskraft.

Dazu gehört die regelmässige Überprüfung, ob die strategische Richtung noch stimmt, denn eine einmal beschlossene Strategie bleibt eine Frage, die man sich immer wieder neu stellen muss, kein Beschluss, den man einmal fasst und dann liegen lässt.

Und dazu gehört die eigene Energie, körperlich wie mental, weil eine Führungskraft ohne Energie irgendwann keine guten Entscheidungen mehr trifft, ganz gleich, wie klug die Strategie auf dem Papier aussieht.

Diese vier Bereiche wirken auf den ersten Blick wie zusätzliche Prioritäten neben der eigentlichen Strategiearbeit. Das ist ein Irrtum.

Sie sind die Grundlage, auf der jede Strategie steht. Wer sie streicht, um Raum für neue Projekte zu schaffen, sägt sich selbst den Ast ab, auf dem er sitzt.

Die Non-Negotiables werden nie zur Verhandlungsmasse. Alles andere schon.

Diese Unterscheidung ist in der Praxis überraschend selten klar.

Ich erlebe immer wieder Teams, die in einer Sparrunde zuerst bei Schulungen, Teamentwicklung oder der eigenen Weiterentwicklung kürzen, weil das kurzfristig am wenigsten wehtut.

Langfristig ist genau das die teuerste Entscheidung, weil sie das Fundament schwächt, auf dem alle anderen Entscheidungen aufbauen.

Wenige echte Prioritäten statt vieler halber

Am Ende der Übung sollte eine kurze Liste stehen.

"Priorität" stammt aus dem Lateinischen und bedeutete ursprünglich "das Erste", also ein Singular.

Heute verwendet fast jedes Unternehmen das Wort selbstverständlich im Plural, meistens mit einer zweistelligen Anzahl an Einträgen.

Wie teuer das wird, zeigt eine Untersuchung von Donald Sull, Charles Sull und James Yoder, 2018 in der MIT Sloan Management Review veröffentlicht.

Die Forscher befragten Führungskräfte und mittleres Management in 124 Unternehmen. Mehr als 80 Prozent dieser Unternehmen hatten zwischen drei und fünf strategische Prioritäten festgelegt, eigentlich eine überschaubare Zahl.

Trotzdem konnten nur 28 Prozent der Befragten drei davon korrekt benennen.

Das Problem entsteht selten, weil zu wenig kommuniziert wird. Es entsteht, weil die Liste selbst schon zu lang ist, um im Alltag präsent zu bleiben.

Jim Collins hat in seinem Buch "Good to Great" beschrieben, dass die Unternehmen, die den Sprung von gut zu herausragend schafften, ihre Stop-Doing-Liste genauso konsequent nutzten wie ihre To-do-Liste.

Diese Disziplin, aktiv zu entscheiden, was nicht mehr gemacht wird, war für ihn einer der Unterschiede zwischen guten und wirklich herausragenden Unternehmen.

Konkret heisst das für die eigene Strategiearbeit: Am Ende eines guten Strategieprozesses steht die Frage, welches einzelne Thema gerade am meisten dazu beiträgt, dass die Vision näher rückt.

Alles andere ist entweder Non-Negotiable oder es fliegt raus.

Die entscheidende Frage

Schau dir eure aktuelle Liste an Projekten und strategischen Themen an.

Wenn ihr nur die Hälfte davon behalten dürftet: Welche drei würdet ihr sofort streichen?

Und falls euch diese Frage schwerfällt: Woran liegt das? Fehlt euch eine klare Vision als Massstab? Oder fehlt einfach der Mut, eine gute Idee wieder loszulassen?

➔ Im aktuellen Video zeige ich dir, wie du diesen Filter konkret anwendest und wie du Non-Negotiables von echten Streichkandidaten unterscheidest.

Wenn du auch bei dir die Strategie mal neu anschauen willst, melde dich bei mir.

"Die Good-to-Great-Unternehmen nutzten ihre 'Stop-Doing-Liste' genauso konsequent wie ihre To-do-Liste."
— Jim Collins, "Good to Great"