Warum Persönlichkeitstests in die Irre führen

Ich werde regelmässig gefragt, ob ich MBTI, DISC oder ähnliche Instrumente in meiner Arbeit mit Führungsteams einsetze. Meine ehrliche Antwort überrascht die meisten: manchmal ja, aber immer mit dem gleichen Zusatz.

Man könnte dafür genauso gut das Sternzeichen nehmen, mit einem Augenzwinkern natürlich. Das klingt hart, deckt sich aber ziemlich genau mit dem, was die Forschung zeigt.

In meinem aktuellen ➔ Video gehe ich der Frage nach, warum diese Tests trotzdem so beliebt sind, wo das eigentliche Risiko liegt und was tatsächlich hilft, um zu verstehen, wie jemand wirklich tickt. Hier schaue ich mir die Logik dahinter genauer an.

Eine erstaunlich wacklige Grundlage

Die wissenschaftliche Basis der gängigsten Persönlichkeitstests ist dünner, als die meisten Anwender annehmen. Sogar der Hersteller des MBTI räumt ein, dass rund die Hälfte der Testpersonen bei einer Wiederholung des Tests in mindestens einer der vier Dimensionen ein anderes Resultat erhält.

Unabhängige Untersuchungen kommen zu noch höheren Werten. Der Psychologe David Pittenger hat in seiner viel zitierten Analyse gezeigt, dass je nach Studie zwischen 39 und 76 Prozent der Testpersonen bei einer Wiederholung nach wenigen Wochen einem anderen Typ zugeordnet werden, obwohl sich an ihrer Persönlichkeit in dieser Zeit nichts verändert hat.

Für DISC sieht die Datenlage nicht wesentlich besser aus. Beide Modelle arbeiten mit klaren Kategorien, obwohl sich die zugrunde liegenden Eigenschaften in Wahrheit fliessend verteilen.

Wer knapp auf der einen Seite einer Skala liegt, landet beim nächsten Mal leicht auf der anderen Seite und bekommt eine völlig neue Kategorie zugewiesen.

Das ist kein Randproblem. Es bedeutet, dass ein Test, der eigentlich etwas Stabiles messen soll, in der Praxis stark vom Zufall abhängt: von der Tagesform, von der aktuellen Situation im Job, teilweise sogar davon, wie eine Frage an diesem Tag interpretiert wird.

Warum wir trotzdem daran glauben

Wenn die Datenlage so schwach ist, stellt sich die Frage, warum diese Tests seit Jahrzehnten so populär bleiben. Die Antwort liefert ein Experiment aus dem Jahr 1949.

Der Psychologe Bertram Forer gab 39 Studierenden einen Persönlichkeitstest und legte ihnen eine Woche später eine angeblich individuell erstellte Auswertung vor. Die Studierenden bewerteten, wie treffend diese Beschreibung sei, im Schnitt mit 4,26 von 5 Punkten.

Tatsächlich hatten alle exakt denselben Text erhalten, zusammengestellt aus Sätzen eines Astrologiebuchs.

Dieser sogenannte Barnum-Effekt wurde seither vielfach repliziert, unter anderem in einer Studie mit Personalverantwortlichen, die ihre angeblich individuelle Auswertung ebenfalls überwiegend als treffend einstuften, obwohl sie aus denselben generischen Horoskop-Sätzen bestand. Vage, positiv formulierte Aussagen fühlen sich persönlich an, egal wer sie liest.

Ich habe das selbst erlebt. Als Jugendlicher bekam ich ein Buch über mein Sternzeichen geschenkt, Steinbock. Vorne drin war ein kleiner Test, wie stark man dem eigenen Zeichen entspricht.

Mein Ergebnis: Ich sei eigentlich gar kein typischer Steinbock, sondern eine Mischung aus fast allem. Meine Reaktion damals: Na also, genau das bin ich ja wirklich, zu vielseitig für eine einzige Schublade.

Genau das ist der Mechanismus. Wir biegen jedes Resultat so zurecht, dass es zu unserem Selbstbild passt, egal wie es ausfällt.

Die eigentliche Gefahr: die Schublade

Damit ist die schwache Wissenschaft aber noch gar nicht das grösste Problem. Das eigentliche Risiko entsteht erst danach, wenn aus einem Testergebnis eine feste Zuschreibung wird.

Jemand ist der Blaue, analytisch und akkurat. Jemand anders ist Rot, geht immer voran, koste es, was es wolle. Eine dritte Person ist Grün oder Gelb, gut mit Menschen.

Diese Etiketten wirken harmlos, verändern aber, wie wir mit jemandem umgehen. Wenn ich jemanden einmal als unzuverlässig einstufe, weil eine Zusage nicht eingehalten wurde, achte ich fortan stärker auf jedes Anzeichen dafür und übersehe die Gegenbeispiele.

Ich behandle diese Person entsprechend vorsichtiger, gebe ihr weniger Verantwortung, hole öfter Rückversicherung ein. Genau dieses Verhalten schränkt die Möglichkeiten der Person ein, sich anders zu zeigen, und bestätigt am Ende die ursprüngliche Schublade, obwohl sie vielleicht nie ganz gestimmt hat.

Der Psychologe Robert Rosenthal, der die Forschung zur selbsterfüllenden Prophezeiung mitbegründet hat, formuliert es so: "What one person expects of another can come to serve as a self-fulfilling prophecy."

Was für Lehrpersonen und ihre Erwartungen an Schülerinnen und Schüler gilt, gilt genauso für Führungskräfte und ihre Erwartungen an Teammitglieder. Die Erwartung prägt das eigene Verhalten, das eigene Verhalten prägt die Reaktion der anderen Person, und am Ende erscheint die ursprüngliche Erwartung bestätigt.

Das Tückische daran: Erfolgreiche Arbeit braucht praktisch immer eine Mischung aus mehreren Eigenschaften gleichzeitig, etwas analytisches Denken, etwas Vorwärtsdrang, etwas Beziehungsfähigkeit. Wer sich selbst oder andere dauerhaft auf eine einzige Farbe festlegt, gibt einen Teil dieser Bandbreite von vornherein auf.

Was wirklich hilft: situative Beobachtung statt fixer Zuordnung

Die Alternative zu einer festen Typisierung liegt näher an der Realität, als es zunächst wirkt, und sie ist auch wissenschaftlich besser abgestützt. 1968 veröffentlichte der Psychologe Walter Mischel eine vielbeachtete Auswertung der bis dahin vorliegenden Persönlichkeitsforschung.

Sein zentraler Befund: Der Zusammenhang zwischen einer gemessenen Eigenschaft und dem tatsächlichen Verhalten in einer konkreten Situation überschreitet in den meisten Studien kaum einen Wert von 0,3 bis 0,4. Das ist deutlich schwächer, als das gängige Bild von festen Typen suggeriert.

Mischel und später sein Kollege Yuichi Shoda entwickelten daraus ein Modell, das heute breit anerkannt ist. Menschen verhalten sich über unterschiedliche Situationen hinweg tatsächlich wenig konsistent.

Innerhalb ähnlicher Situationen dagegen zeigen sie ein erstaunlich stabiles Muster. Jemand reagiert auf Kritik im Vieraugengespräch vielleicht ganz anders als auf Kritik im Meeting, aber auf Kritik im Meeting immer wieder gleich. Die Fachliteratur nennt das ein Wenn-dann-Muster: Wenn diese Situation eintritt, dann verhält sich diese Person so.

Für die Führungspraxis bedeutet das: Die aussagekräftige Frage lautet nicht, welcher Typ jemand ist, sondern wie diese Person in dieser konkreten Situation bei diesem konkreten Thema tickt. Diese Beobachtung lässt sich laufend anpassen, statt sie ein für alle Mal festzuschreiben.

Und sie lohnt sich, gemessen am eigentlichen Ziel: Was will ich mit dieser Person erreichen, was braucht das Team gerade, welches Verhalten will ich hervorlocken? Praktisch jede Eigenschaft steckt in irgendeiner Form in jedem Menschen, die Aufgabe der Führung besteht darin, das Passende aus der jeweiligen Situation herauszuholen, statt es an eine fixe Kategorie zu delegieren.

Peter Drucker hat diesen Gedanken schon vor Jahrzehnten präzise gefasst: "The task is not to change personality, but to enable a person to achieve and to perform."

Persönlichkeitstests haben dabei durchaus einen Platz, allerdings einen bescheideneren als üblich angenommen. Als Gesprächsaufhänger im Team funktionieren sie gut.

Wenn zwei Teammitglieder über ihre unterschiedlichen Ergebnisse ins Gespräch kommen und anfangen, die Unterschiede zwischen sich zu verstehen, entsteht daraus oft ein nützlicher Austausch. Sobald aus dem Gesprächsaufhänger eine dauerhafte Kategorie wird, kippt der Nutzen ins Gegenteil.

Die entscheidende Frage

Wenn du auf dein Team schaust: Gibt es dort jemanden, den du seit Monaten oder Jahren auf ein bestimmtes Etikett festgelegt hast, weil eine einzelne Situation dieses Bild geprägt hat?

Und weiter: Wann hast du diese Person zuletzt bewusst in einer neuen Situation beobachtet, statt dich auf das gewohnte Bild zu verlassen?

Im aktuellen ➔ Video gehe ich darauf ein, wie genaues Hinschauen statt schneller Zuordnung in der Praxis aussieht, etwa bei einem schwierigen Teammitglied.

Was wirklich zählt, um aus einzelnen Mitarbeitenden ein Gewinnerteam zu machen, habe ich in einem kurzen Praxisleitfaden zusammengefasst. Hier gibt's das E-Book kostenlos.

"Palm readings and horoscopes can spark insights too. That doesn't mean we should talk about them in our work teams."
– Adam Grant