Zu viel Herz, zu wenig Führung: Die Kehrseite der Empathie

Frage zehn Führungskräfte nach ihrer grössten Stärke, und drei oder vier werden dasselbe Wort nennen: Empathie. Ich verstehe meine Leute wirklich gut, höre ich dann. Genau bei diesen Personen stelle ich im Coaching die unbequeme Rückfrage: Ist das wirklich deine Stärke, oder ist es das, was dich zurückhält?

In meinem aktuellen ➔ Video gehe ich dieser Frage nach: wo die Verwechslung zwischen Empathie als Werkzeug und Empathie als Selbstzweck passiert, und woran du sie bei dir selbst erkennst. Hier schaue ich mir die Logik dahinter genauer an.

Führung hat eine Funktion, Empathie ist ein Werkzeug dafür

Wenn man die Rolle einer Führungskraft nüchtern betrachtet, reduziert sie sich im Kern auf eine Aufgabe: ein Team auf ein Ziel hinbewegen und Ergebnisse liefern. Alles, was ein Team dabei wirksamer macht, gehört dazu. Empathie gehört dazu, sie hilft, Menschen zu verstehen, Vertrauen aufzubauen und die richtigen Signale wahrzunehmen.

Der Fehler entsteht, wenn aus dem Werkzeug ein Ziel wird. Wenn "ich fühle gut mit" zum eigentlichen Massstab für gute Führung wird, obwohl es nur eines von mehreren Mitteln ist, um das Team voranzubringen.

Ein Bild, das ich dazu gern nutze: Empathie ist wie Salz in der Suppe. Fehlt es komplett, ist die Suppe fad, das Team fühlt sich nicht gesehen, die Führungskraft bleibt Einzelkämpferin. Ist zu viel davon drin, wird die Suppe ungeniessbar. In der Praxis sehe ich deutlich häufiger die zweite Variante als die erste.

Wo sich zu viel Empathie im Alltag versteckt

Zu viel Empathie zeigt sich selten spektakulär. Sie zeigt sich in kleinen, alltäglichen Ausweichbewegungen.

Widersprüchliche Meinungen werden nicht offen ausgetragen, sondern heruntergeschluckt. Kritisches Feedback wird so weich formuliert, dass die eigentliche Botschaft verloren geht. Nein sagen fällt schwer, also wird zugesagt, auch wenn die Kapazität längst erschöpft ist. Klare Grenzen zu setzen wird zur grössten Herausforderung überhaupt.

Genau dieses Muster hat die Autorin Kim Scott in ihrem Buch "Radical Candor" präzise benannt. Sie beschreibt vier Grundhaltungen im Feedback, geordnet entlang zweier Dimensionen: wie sehr eine Führungskraft sich persönlich um jemanden kümmert, und wie direkt sie ihn oder sie herausfordert. Wer sich kümmert, aber nicht herausfordert, landet in dem, was Scott "Ruinous Empathy" nennt, zerstörerische Rücksichtnahme. Man will kurzfristig niemandem wehtun und verschweigt deshalb genau das, was die Person eigentlich wissen müsste, um sich zu verbessern.

Das Tückische daran: Es fühlt sich in dem Moment gut und sicher an. Die Führungskraft empfindet sich selbst als fürsorglich. Nur bringt es das Gegenüber und das Team keinen Schritt weiter.

Was das kostet

Vermiedene Konfrontation verschwindet nicht, sie verschiebt sich nur. Eine vielzitierte Untersuchung von CPP, dem Unternehmen hinter dem Thomas-Kilmann-Konfliktinstrument, befragte tausende Angestellte in neun Ländern und kam zu dem Ergebnis, dass US-Beschäftigte im Schnitt 2,8 Stunden pro Woche mit ungelöstem Konflikt am Arbeitsplatz verbringen, umgerechnet auf die gesamte Wirtschaft rund 359 Milliarden Dollar an bezahlter Zeit pro Jahr. Ein grosser Teil dieser Kosten entsteht durch Themen, die zu lange unter der Oberfläche schwelen, weil sie niemand anspricht.

Genau hier setzt auch die Forschung von Amy Edmondson an, bekannt vor allem durch ihre Arbeit zu psychologischer Sicherheit. Sie unterscheidet in ihrem Modell zwei Achsen: psychologische Sicherheit und Verbindlichkeit. Ist die Sicherheit hoch, aber die Verbindlichkeit niedrig, entsteht das, was Edmondson die Komfortzone nennt. Menschen fühlen sich sicher, es wird viel Rücksicht genommen, aber niemand übernimmt wirklich Verantwortung für Ergebnisse. Es fühlt sich angenehm an und bringt trotzdem wenig voran.

Erst wenn hohe Sicherheit auf hohe Verbindlichkeit trifft, entsteht das, was Edmondson die Lernzone nennt, jene Umgebung, in der Teams Risiken eingehen, offen über Fehler sprechen und dadurch messbar leistungsfähiger werden. Empathie ohne Klarheit reicht dafür nicht. Es braucht beides gleichzeitig.

In der Praxis zeigt sich das an einem Detail, das ich immer wieder beobachte: Gerade die stärksten Leute im Team spüren zuerst, wenn eine Führungskraft zu viel Rücksicht nimmt. Sie kommentieren das selten offen, aber sie ziehen sich zurück, weil ihnen die Richtung zu unklar, zu wischiwaschi wird.

Das Paradox der unhinterfragten Stärke

Der eigentlich interessante Teil ist aber ein anderer: Eine Stärke, die man nie hinterfragt, wird irgendwann zur Schwäche, ohne dass man es selbst merkt.

Die Führungsforscher Robert Kaplan und Robert Kaiser vom Center for Creative Leadership haben genau dieses Muster über Jahrzehnte in ihren Assessments von Führungskräften dokumentiert. Ihr zentraler Befund: Führungskräfte scheitern deutlich häufiger an überstrapazierten Stärken als an klassischen Schwächen. Wer eine Fähigkeit für unantastbar hält, weil sie ihn bisher weit gebracht hat, hört auf, sie zu dosieren, und genau das macht sie gefährlich. Kaplan und Kaiser beziffern das Risiko konkret: Führungskräfte, die ihre Karriere durch überzogene Stärken gefährden, tun dies nach ihren Daten rund fünfmal häufiger als durch fehlende Fähigkeiten.

Das erklärt auch, warum die Frage im Coaching so oft ins Leere läuft, wenn ich sie zum ersten Mal stelle. Wer sagt, Empathie sei die eigene Stärke, und das nie hinterfragt, bemerkt selten, wann aus einem Zwei-Personen-Team, in dem enges Verständnis füreinander viel bewirkt, eine Führungsrolle über zwanzig Menschen wird, in der andere Fähigkeiten wichtiger werden und die alte Stärke plötzlich im Weg steht.

Die richtige Dosis, gezielt eingesetzt

Empathie bleibt trotzdem ein wirksames Werkzeug, gerade wenn es darum geht, Menschen zu verstehen und Vertrauen aufzubauen. Der Unterschied liegt darin, ob sie mich steuert oder ob ich sie steuere.

Wer sagt "ich bin halt so, ich bin halt mitfühlend", überlässt sein Verhalten der eigenen Emotion. Wer dagegen weiss, wann Empathie hilft und wann sie im Weg steht, zieht sie gezielt wie ein Register, das man in bestimmten Situationen einsetzt und in anderen bewusst zurücknimmt. Genau diese Fähigkeit, emotionale Reaktionen zu steuern statt sich von ihnen steuern zu lassen, unterscheidet eine Führungsperson von jemandem, der einfach nur nett sein will.

Eine einfache Testfrage hilft dabei im Alltag: Führt meine Rücksichtnahme gerade zu einem besseren Ergebnis für alle, oder verhindert sie eine Entscheidung, die eigentlich fällig wäre? Die ehrliche Antwort darauf ist häufiger unbequem, als man denkt.

Die entscheidende Frage

Wenn du auf deine letzten Wochen als Führungsperson zurückblickst: Gab es eine Entscheidung, ein Feedback oder ein Nein, das du dir selbst schuldig geblieben bist, weil du jemandem nicht wehtun wolltest?

Und weiter: Setzt du deine Empathie gezielt ein, oder lässt du dich von ihr steuern?

Im aktuellen ➔ Video gehe ich genauer darauf ein, wie du diese Balance findest und wo Empathie in deiner konkreten Führungssituation hilft statt bremst.

Genau um diese Art von Balance, die eigenen Muster zu erkennen und bewusst zu steuern, geht es auch im Next Level Success Programm. Die nächste Kohorte startet jetzt, du kannst noch aufspringen. Wenn du dieses Jahr noch daran arbeiten willst, deine stärkste Eigenschaft dosiert statt automatisch einzusetzen, findest du alle Infos unter Next Level Success.

"Ruinous Empathy entsteht, wenn du jemandem unangenehme Gefühle im Moment ersparen willst und ihm deshalb etwas vorenthältst, das er eigentlich wissen müsste."
– Kim Scott, Autorin von "Radical Candor"