Die teure Verwechslung: Beliebtheit statt Wirkung

In meinem aktuellen ➔ Video spreche ich über ein Muster, das mir in über hundertfünfzig Kundenprojekten immer wieder begegnet: Führungskräfte, die zu sehr gemocht werden wollen.

Das klingt hart, ist aber eine nüchterne Beobachtung. Unbequeme Entscheidungen werden aufgeschoben. Klare Standards werden aufgeweicht. Leistung, die nicht stimmt, wird nicht angesprochen.

Im Video zeige ich die konkreten Schritte aus dieser Falle. Hier möchte ich die Logik dahinter genauer beleuchten, denn das Problem sitzt tiefer, als es zunächst wirkt.

Beliebtheit ist die falsche Messlatte

Der Wunsch nach Zustimmung ist keine persönliche Schwäche, sondern eine tief verankerte soziale Reaktion. Die Psychologen Susan Fiske, Amy Cuddy und Peter Glick haben in ihrer Forschung zum sogenannten Warmth-Competence-Modell gezeigt, dass Menschen andere fast automatisch auf zwei Dimensionen einschätzen: Sympathie und Kompetenz.

Das Problem dabei ist, dass diese beiden Dimensionen im Führungsalltag oft gegeneinander wirken. Wer eine unpopuläre Entscheidung durchsetzt, verliert kurzfristig an Sympathie. Wer dagegen ständig auf Zustimmung schielt, verliert langfristig an Kompetenzeindruck, weil sich einfach zu wenig bewegt.

Führungskräfte, die ich über längere Zeit begleite, geraten hier oft in denselben Widerspruch. Sie führen ein Team, das sie mag, bewegen aber kaum etwas voran.

Die Ergebnisse bleiben aus, die Standards verwässern, und am Ende merkt genau das Team, das sie so gerne mögen möchten, dass es nicht vorankommt. Das ist ein Punkt, den viele übersehen: Auch leistungsorientierte Mitarbeitende empfinden fehlende Konsequenz als Belastung, nicht als Entlastung.

Ein einfacher Selbstcheck hilft hier weiter: Hast du in den letzten vier Wochen eine Entscheidung getroffen, die jemandem in deinem Team nicht gefallen hat? Wenn die Antwort nein lautet, lohnt sich ein genauerer Blick auf die eigene Motivstruktur.

Was Konfliktvermeidung wirklich kostet

Der zweite Mechanismus liegt in der Art, wie unadressierte Konflikte sich entwickeln. Eine breit zitierte Studie des Beratungsunternehmens CPP aus dem Jahr 2008 zeigt, dass Angestellte in den USA und Grossbritannien durchschnittlich rund 2,8 Stunden pro Woche mit ungelösten Konflikten verbringen, sei es durch Grübeln, Vermeidung oder wiederholte Gespräche über dasselbe Thema.

Hochgerechnet auf ein ganzes Team über Monate summiert sich das zu einem erheblichen Produktivitätsverlust, der in keiner Kostenaufstellung auftaucht.

Ein Konflikt, der offen angesprochen wird, kostet in der Regel wenige Minuten sachlicher Diskussion. Ein Konflikt, der unter dem Tisch bleibt, kann sich über Wochen, Monate oder Jahre hinziehen.

Genau das erklärt ein Phänomen, das viele Führungsteams kennen: Man einigt sich stillschweigend darauf, ein Thema nicht anzusprechen, weil man gut miteinander auskommt, während das eigentliche Problem im Hintergrund weiterläuft.

Auch hier ein Selbstcheck: Gibt es aktuell ein Thema in deinem Team, das du schon länger vor dir herschiebst? Häufig betrifft das die Leistung einzelner Teammitglieder. Jeder im Team weiss davon, gesprochen wird trotzdem nicht darüber.

Führung heisst, Unzufriedenheit aushalten zu können

Die Autorin Kim Scott hat mit ihrem Konzept Radical Candor ein Modell entwickelt, das genau diesen Zielkonflikt greifbar macht. Sie unterscheidet zwei Dimensionen: wie sehr eine Führungsperson sich persönlich um Menschen kümmert, und wie direkt sie Herausforderungen anspricht.

Wer sich kümmert, ohne direkt zu sein, landet in dem, was Scott ruinöse Empathie nennt: nett, aber folgenlos. Wer direkt ist, ohne sich zu kümmern, wirkt aggressiv und verliert Vertrauen. Erst die Kombination aus beidem erzeugt echte Wirkung.

Amy Edmondson kommt in ihrer Forschung zu psychologischer Sicherheit an der Harvard Business School zu einem verwandten Ergebnis, nur mit anderem Vokabular. Sie beschreibt vier Zonen, die aus der Kombination von psychologischer Sicherheit und Leistungsanspruch entstehen.

Fehlt beides, entsteht Apathie. Ist die Sicherheit hoch, der Leistungsanspruch aber niedrig, entsteht eine Komfortzone, in der sich Menschen wohlfühlen, aber wenig entwickeln. Ist der Leistungsanspruch hoch und die Sicherheit niedrig, entsteht eine Angstzone mit hoher Fluktuation.

Erst wenn beides zusammenkommt, entsteht das, was Edmondson die Lernzone nennt, in der Teams ihre volle Leistungsfähigkeit erreichen.

Diese Forschung bestätigt eine Beobachtung, die sich in der Praxis immer wieder zeigt: Ein Team, das ausschliesslich auf Harmonie ausgerichtet ist, bringt selten Topleistung. Genauso wenig ein Team, das nur unter Ergebnisdruck steht.

Die Frage ist am Ende nicht, ob dich alle mögen. Die Frage ist, ob dein Team dir vertraut, und Vertrauen entsteht in der Regel eher durch Klarheit und Verlässlichkeit als durch ständige Zustimmung.

Die zwei Dimensionen guter Führung

Legt man Sympathie und Ergebnisorientierung als zwei Achsen übereinander, entstehen vier klar unterscheidbare Positionen.

Wer in beiden Dimensionen niedrig liegt, verliert schnell die Autorität im Team und häufig auch die Position selbst. Wer sehr beliebt ist, aber wenig Ergebnisse liefert, wird als sympathisch wahrgenommen, bewegt aber kaum etwas, was gerade leistungsstarke Teammitglieder auf Dauer frustriert.

Wer sehr ergebnisorientiert ist, aber wenig auf Beziehung achtet, erzielt kurzfristig Resultate, verliert aber Bindung und Stabilität im Team, oft verbunden mit höherer Fluktuation.

Erst die Kombination aus beidem, klare Ergebnisse und tragfähige Beziehungen, führt zu einem Team, das über längere Zeit stabil und leistungsfähig bleibt. Diese Position ist selten ein Zufallsprodukt. Sie entsteht durch die bewusste Bereitschaft, Unzufriedenheit auszuhalten, ohne die Beziehung zum Team aufzugeben.

Die entscheidende Frage

Wenn du auf die letzten Wochen zurückblickst: Wie oft hast du eine Entscheidung getroffen, die jemandem in deinem Team nicht gefallen hat?

Und gibt es aktuell ein Thema, das du eigentlich schon länger ansprechen müsstest, es aber bisher vermieden hast?

Der ehemalige US-Aussenminister und General Colin Powell hat diesen Zusammenhang in seinen Führungsgrundsätzen so auf den Punkt gebracht:

"Trying to get everyone to like you is a sign of mediocrity."
– Colin Powell

Genau an diesem Punkt setzt auch die Arbeit in meinem Next Level Success Programm an, wo Führungskräfte lernen, Klarheit und Beziehung als gemeinsame Grundlage ihrer Wirkung zu nutzen. Die nächste Runde startet Ende August, mehr dazu erfährst du hier.

➔ Im aktuellen Video zeige ich die drei konkreten Schritte, mit denen du aus der Beliebtheitsfalle aussteigst, ohne dabei den Kontakt zu deinem Team zu verlieren.