Schwierige Teammitglieder: Die Diagnose, die die meisten Führungskräfte überspringen

In fast jedem Coaching-Gespräch mit Führungskräften taucht früher oder später dieselbe Person auf.

Nicht namentlich, aber im Muster: ein Teammitglied, bei dem etwas nicht stimmt. Die Führungskraft spürt das genau, kann es aber selten präzise benennen.

Meistens landet die Beschreibung bei einem diffusen Gefühl: Diese Person passt irgendwie nicht mehr.

Dann stelle ich die Frage, die in solchen Gesprächen fast immer zuerst kommt: Woran genau liegt das?

Und an dieser Stelle wird es meistens still. Die meisten Führungskräfte haben sich diese Frage selbst noch nie so konkret gestellt. Sie haben ein Bauchgefühl, aber keine Diagnose.

In meinem aktuellen ➔ Video gehe ich genau dieser Frage nach: wie man bei schwierigen Teammitgliedern die eigentliche Ursache findet, bevor man reagiert.

Hier schaue ich mir die Logik dahinter genauer an, denn die Diagnose entscheidet, welcher Hebel überhaupt wirkt.

Zwei Dimensionen, die fast immer vermischt werden

Wenn ein Teammitglied Probleme macht, wird das im Führungsalltag fast immer als ein einziges Problem behandelt.

Dabei stecken dahinter meistens zwei unterschiedliche Fragen.

Die erste: Bringt die Person die geforderte Leistung? Die zweite: Passt die Person ins Team, in die Kultur, in die Art, wie zusammengearbeitet wird?

Beides hat wenig miteinander zu tun. Eine Person kann fachlich hervorragend sein und im Team trotzdem wie ein Fremdkörper wirken. Eine andere Person kann von allen gemocht werden und trotzdem konstant unter den Erwartungen bleiben.

In der Praxis sehe ich das ständig. Eine Vertriebsleiterin bringt Top-Zahlen, aber mehrere Kolleginnen und Kollegen beschweren sich, dass sie Informationen zurückhält und Meetings dominiert. Das ist ein Fit-Thema, kein Leistungsthema.

Ein Projektleiter wird von allen geschätzt, verpasst aber wiederholt Termine und liefert Ergebnisse unter der vereinbarten Qualität. Das ist ein Leistungsthema, kein Fit-Thema.

Beide Fälle brauchen ein komplett anderes Gespräch.

Diese Trennung ist auch wissenschaftlich gut belegt. Die Organisationspsychologin Amy Kristof-Brown hat mit ihrem Team in einer Metaanalyse über 170 Einzelstudien und mehr als 800 Effektwerte ausgewertet, wie sich die Passung zur Aufgabe von der Passung zum Team und zur Organisation unterscheidet.

Das Ergebnis: zwei separate Grössen mit unterschiedlichen Konsequenzen. Aufgabenpassung hängt vor allem mit Leistung zusammen. Passung zum Team und zur Organisation hängt vor allem mit Zufriedenheit, Bindung und der Frage zusammen, ob jemand langfristig bleibt oder innerlich kündigt.

Wer ein Leistungsthema und ein Zugehörigkeitsthema in einen Topf wirft, vermischt zwei Ursachen, die getrennt behandelt werden müssen und unterschiedliche Antworten brauchen.

Der Anteil, den die Führungskraft oft übersieht

Nachdem die beiden Dimensionen getrennt sind, kommt der Teil, der in solchen Gesprächen fast immer unangenehm wird.

Die Führungskraft trägt an der Situation fast immer einen eigenen Anteil. Gemeint ist damit eine Ursache, die sich aktiv beeinflussen lässt, kein Vorwurf.

Der häufigste Befund aus meiner Praxis: Unklarheit. Wenn ich in einem Coaching frage, was die konkrete Erwartung an diese Person für das laufende Quartal ist, folgt oft ein langes Zögern.

Die Erwartung existierte nie als klare, überprüfbare Aussage gegenüber der Person. Sie lebte nur im Kopf der Führungskraft.

Das ist kein Randphänomen. Bereits in den sechziger Jahren untersuchte der Organisationsforscher Robert Kahn mit Kollegen an der University of Michigan, was mit Menschen passiert, deren Rolle im Unternehmen unklar definiert ist.

Sein Befund: Rollenunklarheit erzeugt messbar mehr Anspannung und Angst und führt in der Folge zu Rückzugsverhalten. Menschen, die nicht genau wissen, was von ihnen erwartet wird, ziehen sich zurück, wirken defensiv oder verhalten sich auf eine Art, die im Team schwer nachvollziehbar ist.

Genau dieses Verhalten wird dann oft als Charaktereigenschaft interpretiert. Diese Person ist eben schwierig, heisst es dann. Häufig handelt es sich stattdessen um eine Reaktion auf fehlende Klarheit.

Die praktische Konsequenz ist einfach zu formulieren und schwer konsequent umzusetzen: klare, konkrete, überprüfbare Erwartungen aussprechen.

Konkret heisst das ein Satz, den man wörtlich so sagen könnte, mit Frist und Ergebnis: Bis Ende des Monats ist der Prozess X abgeschlossen, die Rückfragen zu Y sind beantwortet.

Und danach die Rückfrage: Ist das für dich klar? Diese eine Frage deckt in der Praxis erstaunlich oft auf, dass die Erwartung eben doch nicht angekommen war.

Warum die Trennung so lange hinausgezögert wird

Selbst wenn die Diagnose längst klar ist und mehrere Gespräche mit klaren Erwartungen stattgefunden haben, ohne dass sich etwas ändert, zögern viele Führungskräfte die eigentliche Entscheidung trotzdem hinaus. Monate, manchmal Jahre.

Ein Grund dafür ist gut erforscht. Der Organisationspsychologe Barry Staw beschrieb bereits 1976 ein Muster, das er escalation of commitment nannte: Menschen investieren umso mehr in eine Entscheidung, je mehr sie bereits investiert haben, selbst wenn die Ergebnisse dagegen sprechen.

Der Grund liegt in der Selbstrechtfertigung. Eine Trennung von jemandem, den man selbst eingestellt, gefördert oder lange gehalten hat, fühlt sich wie ein Eingeständnis des eigenen Fehlers an.

Ein anschauliches Beispiel dafür liefert eine Studie zur amerikanischen Basketball-Liga NBA. Sie zeigte, dass Trainer Spielern, die weiter oben im Draft ausgewählt wurden, systematisch mehr Spielzeit gaben und sie länger im Team hielten, unabhängig von deren tatsächlicher Leistung auf dem Feld.

Die ursprüngliche Investition färbte die Entscheidung, nicht die aktuelle Leistung.

Im Führungsalltag sieht dieses Muster ähnlich aus. Je länger jemand im Team ist, je mehr Zeit und Energie man in die Entwicklung dieser Person gesteckt hat, desto schwerer fällt die Trennung, selbst wenn die Faktenlage längst eindeutig ist.

Man hält an der ursprünglichen Entscheidung fest, um sich selbst nicht eingestehen zu müssen, dass sie falsch war.

Die Testfrage, die nach vorne blickt

Wenn all das gemacht ist, Diagnose, klare Erwartungen, mehrere ehrliche Gespräche, und sich trotzdem nichts bewegt, helfen zwei einfache Testfragen, die auch grosse Organisationen im Kern nutzen.

Die erste: Würde ich diese Person mit dem heutigen Wissen wieder einstellen?

Netflix hat aus genau dieser Frage ein festes Führungsinstrument gemacht. Mitgründer Reed Hastings und die frühere Personalchefin Patty McCord beschreiben in ihrem Buch "No Rules Rules" den sogenannten Keeper Test: Führungskräfte fragen sich regelmässig, ob sie für ein bestimmtes Teammitglied kämpfen würden, wenn diese Person das Unternehmen verlassen wollte.

Lautet die Antwort nein, ist das ein starkes Signal, unabhängig davon, was vorher schon alles versucht wurde.

Die zweite Testfrage geht noch einen Schritt weiter und ist aus meiner Erfahrung fast noch aufschlussreicher: Gestaltet diese Person die Zukunft des Teams mit, oder gehört sie vor allem zur Vergangenheit?

Viele Führungskräfte verwechseln verdiente Vergangenheit mit zukünftiger Eignung. Jemand hat zehn Jahre lang zuverlässig geliefert, also bleibt die Person automatisch Teil des nächsten Kapitels. Das ist ein Trugschluss.

Frühere Beiträge sind eine Sache, die Anforderungen der kommenden Phase eine andere.

Beide Fragen zusammen nehmen einer schwierigen Entscheidung einen Grossteil ihrer Unsicherheit. Sie ersetzen ein diffuses Bauchgefühl durch zwei klare Kriterien, die sich in wenigen Minuten beantworten lassen.

Die entscheidende Frage

Wenn du gerade an eine bestimmte Person in deinem Team denkst: Hast du die beiden Dimensionen, Leistung und Team-Fit, wirklich getrennt betrachtet, oder vermischst du sie noch?

Und weiter: Sind deine Erwartungen an diese Person so konkret formuliert, dass sie sie wörtlich wiederholen könnte? Oder lebt die Erwartung bisher vor allem in deinem Kopf?

Im aktuellen ➔ Video gehe ich neben der Diagnose auch auf beide Testfragen im Detail ein und zeige, wie du sie in einem echten Gespräch einsetzt.

Genau um diese Art von Klarheit geht es auch im Next Level Success Programm. Die nächste Kohorte startet Ende August, die Plätze sind begrenzt.

Wenn du dieses Jahr noch daran arbeiten willst, Führungssituationen wie diese konsequent zu klären statt sie monatelang mitzuschleppen, findest du alle Infos unter Next Level Success.

"Zuerst die richtigen Leute an Bord, die falschen von Bord, danach die richtigen Plätze finden."
– Jim Collins, Autor von "Good to Great"