Der beste Problemlöser ist selten der beste Leader

Ich stelle Führungskräften im Coaching gern eine einfache Frage: Welches Buch zur eigenen Weiterentwicklung hast du im letzten Quartal gelesen? Die häufigste Antwort: keines. Vielleicht ein Podcast, manchmal ein Onlinekurs, selten mehr.

Diese Antwort hat einen einfachen Grund. Wer den grössten Teil seiner Zeit mit Aufgaben verteilen, Probleme lösen und den Betrieb am Laufen halten verbringt, dem bleibt für die eigene Weiterentwicklung kaum Raum. Das ist Management, und Management ist wichtig. Es hält ein Team am Laufen. Ob es das Team auch weiterbringt, ist eine andere Frage. Das ist die Aufgabe von Leadership.

In meinem aktuellen ➔ Video nenne ich eine Studie, nach der nur rund zwanzig Prozent der Führungskräfte als wirklich wirksam in ihrer Rolle gelten. Der Rest ist beschäftigt. Beschäftigt sein und wirksam sein fühlen sich von aussen oft gleich an und sind doch zwei unterschiedliche Dinge.

Im Video zeige ich drei konkrete Hebel für den Wechsel in den richtigen Modus. Hier will ich der Frage nachgehen, warum dieser Wechsel für so viele schwerfällt, obwohl fast jede Führungskraft den Unterschied zwischen Management und Leadership im Grunde kennt.

Der Unterschied, den die Forschung längst geklärt hat

Der Managementforscher Abraham Zaleznik hat das schon 1977 in der Harvard Business Review auf den Punkt gebracht:

Manager und Leader sind sehr unterschiedliche Typen Mensch, sie unterscheiden sich in Motivation, Lebenslauf und in der Art, wie sie denken und handeln. John Kotter hat den Unterschied später so zusammengefasst: Management bewältigt Komplexität, Leadership bewältigt Veränderung.

Zaleznik geht in seiner Forschung noch einen Schritt weiter und beschreibt einen Unterschied in der inneren Haltung gegenüber Unklarheit.

Manager suchen Stabilität und lösen Probleme oft, sobald sich eine Lösung anbietet, manchmal bevor sie das Problem wirklich durchdacht haben. Leader halten Unklarheit länger aus, weil sie ein Thema verstehen wollen, bevor sie es abschliessen.

Im Alltag zeigt sich das an ganz konkreten Tätigkeiten. Management heisst Aufgaben verteilen, Prozesse überwachen, Probleme lösen, den operativen Alltag bewältigen.

Leadership heisst eine Vision und grosse Ziele setzen, klare Prioritäten festlegen, Standards mit dem Team vereinbaren, Menschen entwickeln und sich selbst weiterentwickeln.

Wie konkret eine Vision aussehen kann, zeigt der Begriff BHAG, Big Hairy Audacious Goal, den Jim Collins und Jerry Porras in den Neunzigerjahren geprägt haben: ein Ziel, das so gross ist, dass es ein Team über Jahre orientiert, statt nur die nächste Quartalszahl zu beschreiben.

Selbst eine interne Funktion wie die Buchhaltung kann ein solches Ziel haben, etwa die beste Buchhaltungsabteilung der Branche zu werden. Genau diese Art von Richtung fehlt in vielen Teams. Im Alltag ist dafür schlicht kein eigener Moment vorgesehen.

Beide Funktionen braucht jedes Team. Ohne Management zerfällt der Alltag in Chaos. Ohne Leadership funktioniert der Alltag eine Zeit lang reibungslos, ungefähr wie ein Schiff, dessen Maschinenraum perfekt läuft, während niemand auf der Brücke steht und die Richtung vorgibt.

Fast jede Führungskraft, die ich treffe, kann diesen Unterschied in einem Satz erklären. Trotzdem zeigt fast jeder strukturelle Anreiz im Alltag in eine Richtung: Management. Drei Mechanismen erklären, warum das so ist.

Erster Grund: Dein Gehirn liebt das schnelle Häkchen

Wenn ich mit Führungsteams die letzten Wochen rückwirkend durchgehe, zeigt sich fast immer dasselbe Bild. Auf echte Leadership-Arbeit, also Vision, Prioritäten, Menschen entwickeln, entfallen im Schnitt zehn bis zwanzig Prozent der Zeit. Der Rest ist Reaktion auf das, was gerade ansteht.

Dahinter steckt ein Mechanismus, den die Verhaltenspsychologie seit B.F. Skinners Forschung zur operanten Konditionierung gut kennt: Verhalten, das sofort eine sichtbare Wirkung erzeugt, wird wiederholt. Ein gelöstes Problem liefert dieses Feedback in Minuten.

Eine Vision für das nächste Jahr oder eine persönliche Weiterentwicklung liefert es erst Monate später, wenn überhaupt klar zuordenbar.

Drei Häkchen in einer Stunde fühlen sich gut an. Eine Vision fürs nächste Jahr liefert in diesem Moment gar nichts, auch wenn sie am Ende für das Unternehmen deutlich mehr bewegt.

Das Gehirn wählt das, was sich schneller auszahlt. Das erklärt auch, warum sich die operative Last über die Jahre eher vergrössert als verkleinert: Was ich wiederhole, verstärkt sich. Wer heute zehn Probleme löst, bekommt morgen tendenziell elf.

Zweiter Grund: Das Team kopiert, was du vormachst

Der zweite Grund hat weniger mit der einzelnen Führungskraft zu tun als mit dem Team um sie herum.

Der Psychologe Albert Bandura hat in seiner Forschung zum sozialen Lernen gezeigt, dass Menschen Verhalten vor allem durch Beobachtung übernehmen. Übertragen auf ein Team heisst das: Wenn die Führungskraft jedes Problem selbst löst, lernt das Team eine einzige Lektion. Probleme gehören nach oben.

Ich erinnere mich an ein Führungsteam, in dem selbst Preisanpassungen im dreistelligen Frankenbereich am Ende beim Bereichsleiter landeten. Die Mitarbeitenden konnten das technisch problemlos selbst entscheiden. Sie hatten es nur nie gemusst.

Die Führungskraft löst das Problem, fühlt sich gebraucht und kompetent. Das Team lernt die Lektion ein weiteres Mal. Mit der Zeit entsteht ein Team, das hart arbeitet und dabei vor allem eines richtig gut kann: Probleme nach oben weiterleiten. Echte Eigenständigkeit entwickelt sich darin nicht, selbst wenn alle beschäftigt wirken.

Die Diagnosefrage dazu: Wie viele Entscheidungen landen bei dir, die dein Team eigentlich selbst treffen könnte?

Dritter Grund: Wer nie führt, bleibt im eigenen Denken stehen

Die meisten Führungskräfte, die ihre eigene Woche ehrlich analysieren, kommen auf ein Verhältnis von höchstens zwanzig zu achtzig zwischen Leadership und operativer Arbeit, oft sogar auf zehn zu neunzig. Zehn Prozent Führung, neunzig Prozent Feuerwehr.

Das hat eine Folge, die im Alltag selten thematisiert wird. Wer fast seine ganze Energie ins Lösen von Tagesproblemen steckt, entwickelt sein eigenes Denken kaum weiter.

Fachliche Kompetenz wird gepflegt, weil sie für die nächste Aufgabe gebraucht wird. Die eigene Haltung, die eigene Klarheit über Richtung und Standards, bleibt stehen, weil dafür im Tagesgeschäft kein Anlass entsteht.

Genau das wird zum Engpass für das ganze Team. Ein Team entwickelt sich kaum weiter als die Führungskraft, die es führt. Wer selbst nicht mehr lernt, bringt auch niemand anderen mehr wirklich weiter, ausser im fachlichen Detail.

Was sich wirklich verschiebt

Diese drei Mechanismen, das schnelle Belohnungssystem, das Team, das die eigene Arbeitsweise spiegelt, und das stehengebliebene eigene Denken, wirken gleichzeitig und verstärken sich gegenseitig.

Deshalb reicht der Vorsatz, ab morgen mehr Leadership zu zeigen, fast nie aus. Der Modus, in dem du arbeitest, ist kein Vorsatz. Er ist ein System, das sich von selbst stabilisiert, solange niemand bewusst eingreift.

Im aktuellen Video gehe ich auf drei konkrete Hebel ein, mit denen sich dieses System gezielt verschieben lässt: eine klare Vision und grosse Ziele für dein Team, gemeinsame Verhaltensstandards, die ihr zusammen festlegt, und feste Lernziele für dich selbst.

Falls du dich in diesem Muster öfter wiederfindest, als dir lieb ist:

Ende August startet die sechste Runde von Next Level Success, meinem 20-Wochen-Programm für Führungskräfte und Unternehmer. Der erste Block heisst Selbstführung optimieren, mit einem klaren Zukunftsbild und einer stärkeren inneren Haltung als Leader, genau der Wechsel von Management zu Leadership, über 20 Wochen hinweg mit Live-Sessions und persönlichem Tracking begleitet. ➔ Mehr Infos zu Next Level Success.

Eine Frage für dich, bevor du weiterschaust:

Schau auf deine letzten zwei Wochen zurück. Wie viel davon war Management, wie viel davon war Leadership? Und war diese Verteilung eine bewusste Entscheidung, oder einfach das, was passiert, wenn niemand eingreift?

"Management bedeutet, die Dinge richtig zu tun. Leadership bedeutet, die richtigen Dinge zu tun."
– Warren Bennis (Leadership-Forscher, aus "Leaders: The Strategies for Taking Charge", 1985)