Burnout als Führungskraft: Die unbequeme Wahrheit, die kaum jemand ausspricht

In meinem aktuellen ➔ Video spreche ich über ein Thema, das fast jede Führungskraft kennt, aber selten präzise analysiert: Burnout. Hier möchte ich die Logik dahinter etwas systematischer beleuchten, denn das Problem liegt tiefer, als es auf den ersten Blick erscheint.

61 Prozent der Beschäftigten in Deutschland schätzen ihr Burnout-Risiko als mittel oder hoch ein. Das zeigt eine aktuelle Erhebung der Pronova BKK aus diesem Jahr. 71 Prozent der Führungskräfte weltweit fühlen sich gestresster als je zuvor, so der Global Leadership Forecast 2025 von DDI.

Gleichzeitig sind die angebotenen Lösungen erstaunlich stabil: weniger arbeiten, mehr Pausen, besser abschalten.

Diese Diagnose ist nachvollziehbar. Aber sie ist in den meisten Fällen falsch.

Das eigentliche Problem ist nicht die Menge

Wer viele Führungskräfte über einen längeren Zeitraum begleitet, stellt immer wieder dasselbe Muster fest: Burnout entsteht fast nie aus zu viel Arbeit. Es entsteht aus Arbeit ohne Perspektive.

Das ist ein wichtiger Unterschied, weil er die Richtung der Lösung komplett verändert.

Menschen sind bemerkenswert belastbar, wenn sie verstehen, wofür sie sich belasten. Das zeigt sich in der Forschung zur Arbeitsmotivation seit Jahrzehnten. Der Psychologe Viktor Frankl hat nach seinen Erfahrungen in nationalsozialistischen Konzentrationslagern beschrieben, wie Sinn Menschen in extremsten Situationen aufrechterhalten kann. Das ist ein extremes Beispiel, aber das Prinzip ist robust.

Teresa Amabile von der Harvard Business School hat es in ihrem Progress Principle nüchtern nachgewiesen: Wahrgenommener Fortschritt ist einer der stärksten Motivationstreiber überhaupt. Führung, die ausschließlich im Reaktionsmodus stattfindet, entzieht sich selbst diese Energiequelle.

Viel Arbeit mit klarer Perspektive erzeugt Energie. Viel Arbeit ohne Perspektive verbraucht sie, bis nichts mehr da ist.

Vier Zustände, die man auseinanderhalten sollte

Es hilft, zwei Achsen gegenüberzustellen: Arbeitsmenge auf der einen Seite, Sinn und Perspektive auf der anderen. Daraus ergeben sich vier Zustände, die im Führungsalltag sehr unterschiedliche Konsequenzen haben.

Wenig Arbeit, wenig Perspektive. Das ist das Bore-out, das mittlerweile ähnlich untersucht wird wie Burnout. Wer nichts zu tun hat und keinen Sinn darin sieht, leidet. Die Symptome überlappen sich mit denen des Burnouts, obwohl die Ursache die entgegengesetzte ist. Ein Indiz dafür, dass die Arbeitsmenge weniger das Problem ist, als gemeinhin angenommen.

Viel Arbeit, wenig Perspektive. Das ist der Quadrant, in dem Burnout entsteht. Man arbeitet, und man arbeitet, aber der Sinn dafür fehlt. Sisyphus-Arbeit: den Stein den Berg hochrollen, der Stein rollt wieder herunter, von vorne. Wer das lange genug macht, bricht irgendwann. Und zwar nicht wegen der Menge, sondern wegen des Fehlens von Richtung.

Wenig Arbeit, viel Perspektive. Diesen Zustand sehe ich selten, und er hält nie lange. Wer wirklich Sinn und Perspektive in seiner Arbeit sieht, erhöht fast automatisch die Menge. Das ist menschlich.

Viel Arbeit, viel Perspektive. Hier arbeiten Menschen viel, fühlen sich aber lebendig dabei. Kein Burnout-Risiko. Teams in diesem Zustand fallen auf, weil sie auch unter hohem Druck belastbarer und oft lockerer wirken als andere.

Die entscheidende Variable in diesem Modell ist nicht die Menge. Sie ist die Perspektive.

Drei Ursachen, die wirklich dahinterstecken

Wenn Führungskräfte in Richtung Burnout driften, lässt sich das in der Praxis fast immer auf drei Quellen zurückführen.

Fehlende Perspektive. Man weiß nicht mehr, was das alles bringen soll. Was ist das Ziel? Wohin geht das? Was ist die eigene Vision für die nächsten Jahre? Diese Fragen klingen groß, aber sie sind konkret. Wer sie lange nicht stellt, merkt irgendwann, dass der Antrieb fehlt, und weiß nicht warum.

Kein Gefühl von Kontrolle. Menschen brauchen Autonomie. Das ist keine Präferenz, sondern ein psychologisches Grundbedürfnis, das die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan seit den 1980er-Jahren gut belegt. Das Gefühl, im Hamsterrad zu sitzen, in dem sich alles dreht, egal was man tut, ist eine der zuverlässigsten Burnout-Ursachen. Nicht weil es zu viel wird, sondern weil man aufgehört hat zu glauben, dass die eigene Handlung einen Unterschied macht.

Diskrepanz zwischen Rolle und Identität. Das ist der Punkt, der am meisten überrascht und am häufigsten unterschätzt wird. Wenn das, was man täglich tut, lange nicht zu dem passt, was man eigentlich sein will, wird es anstrengend. Nicht körperlich. Tief.

Ein wichtiger Einschub dazu: Identität ist nicht festgezurrt. Jeder, der Elternteil wird, weiß das. Die Identität verschiebt sich, man wird auf einmal jemand anderes, und das fühlt sich richtig an. Dieselbe Fähigkeit haben Führungskräfte in ihrer Rolle. Wenn die Diskrepanz langfristig bleibt, ist das oft weniger ein Zeichens, dass die Rolle falsch ist, als ein Zeichen, dass die eigene Identität weiterentwickelt werden kann. Das klingt unbequem, weil es Eigenverantwortung verlangt. Aber es ist auch eine ehrlichere Diagnose als "die Arbeit ist zu viel".

Was man konkret tun kann

Drei Hebel, die tatsächlich wirken.

Sinn aktiv klären. Nicht darauf warten, dass er sich von selbst zeigt. Konkret fragen: Was könnte der Sinn dieser Phase sein? Vielleicht ist es das Lernen. Vielleicht ist es der Beitrag für andere, auch wenn er sich gerade nicht sichtbar anfühlt. Vielleicht ist es die Vorbereitung auf etwas Größeres. Sinn kommt aus vielen Richtungen, aber er kommt nicht automatisch. Er will aktiv gesucht werden.

Fokus schützen. Wer sich in alle Richtungen verzettelt, verliert Orientierung. Orientierungsverlust verstärkt das Gefühl, keine Kontrolle zu haben. Das Gefühl, keine Kontrolle zu haben, erhöht das Burnout-Risiko. Das ist eine direkte Kausalkette. Fokus ist daher kein Effizienzthema, es ist ein Schutzthema.

Umfeld aktiv gestalten. Das betrifft Personen, Rahmenbedingungen, Strukturen. Wer das Umfeld passiv hinnimmt, gibt einen großen Teil seiner Handlungsfähigkeit ab. Auch wenn sich nicht alles verändern lässt: Es lässt sich fast immer mehr gestalten, als man in schlechten Phasen glaubt.

Die eigentliche Verantwortung

Burnout ist selten ein Schicksal. Es ist das Ergebnis davon, dass man sich selbst zu lange nicht richtig führt. Das klingt hart, und ich sage es nicht, um Betroffene zu beschuldigen. Ich sage es, weil es eine nützlichere Diagnose ist als die Alternative.

Wer Burnout als etwas betrachtet, das ihm passiert, hat wenig Handlungsspielraum. Wer es als Signal versteht, das ihm etwas über fehlende Perspektive, über den Verlust von Kontrolle oder über eine Diskrepanz in der eigenen Identität sagt, hat einen Ausgangspunkt.

Und Ausgangspunkte kann man bearbeiten.

Die Frage zum Schluss

Wenn du ehrlich auf deine letzte schwierige Phase zurückblickst: Kam der Druck wirklich von der Menge? Oder war es etwas anderes?

Und wenn du dir die drei Ursachen anschaust: Welche trifft bei dir am ehesten zu?

➔ Im Video gehe ich auf alle drei Ursachen und die konkreten Hebel ausführlich ein, mit Beispielen aus der Praxis.

„Hat man sein Warum des Lebens, so verträgt man sich fast mit jedem Wie."
– Friedrich Nietzsche, deutscher Philosoph