Warum Strategie-Workshops meist verpuffen – die 3 wahren Ursachen

In meinem aktuellen ➔ Video zeige ich dir konkret, wie du Strategieprozesse so aufbaust, dass daraus echte Umsetzung entsteht. Hier schauen wir uns die Logik dahinter genauer an.

Ich mache seit Jahren Strategieworkshops mit Geschäftsleitungen und Führungsteams. Und ich erlebe regelmässig dasselbe: Der Workshop war gut. Die Energie im Raum war spürbar. Die Folien waren überzeugend. Drei Monate später arbeitet jeder wieder wie zuvor.

Eine Analyse des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation zeigt, dass die meisten Unternehmen nicht an ihrer Strategie scheitern. Sie kommen ins Straucheln danach. Genauer gesagt: in den ersten 90 Tagen nach dem Workshop, wenn der Alltag wieder einsetzt und die alten Muster stärker sind als die neuen Absichten.

Das Problem liegt tiefer, als die meisten vermuten.

Die Annahme, die Strategieprozesse sabotiert

Klassische Strategieworkshops folgen fast immer derselben Logik: Analyse, Diskussion, Massnahmen. Das wirkt rational, sauber und professionell. Genau deshalb wird es so selten hinterfragt.

Dem Ablauf liegt eine Annahme zugrunde, die kaum je ausgesprochen wird: dass Einsicht zu Verhalten führt. Dass wenn Menschen verstehen, was zu tun ist, sie es auch tun werden.

Die Forschung sagt: Das stimmt nicht.

Der Psychologe Roy Baumeister hat in Dutzenden von Studien gezeigt, dass Selbststeuerung eine begrenzte Ressource ist. Menschen handeln nicht primär auf Basis von Erkenntnissen, sondern auf Basis von Gewohnheiten, Identitäten und unmittelbaren Anreizen. Ein gut begründetes strategisches Ziel konkurriert im Alltag mit allem, was sofortiges Feedback liefert. Es verliert diesen Wettbewerb fast immer – ausser es werden aktiv Bedingungen geschaffen, die das verhindern.

Das ist Grund Nummer eins, warum Strategie verpufft. Aber es gibt noch zwei weitere, die mindestens genauso schwer wiegen.

Grund 1: Commitment, das nur im Raum gilt

Es gibt einen Unterschied zwischen Zustimmung und Commitment. Dieser Unterschied ist folgenreich.

Zustimmung bedeutet: Im Workshop hat niemand widersprochen. Commitment bedeutet: In der ersten schwierigen Situation danach handelt jemand anders als zuvor, weil die Strategie es verlangt.

Dieser zweite Zustand ist selten. Und er entsteht nicht automatisch, weil man gemeinsam ein gutes Meeting hatte.

Ein Test, den ich in Workshops gerne mache: Ich bitte alle Teilnehmenden, unabhängig voneinander ihre drei wichtigsten Prioritäten aus der beschlossenen Strategie aufzuschreiben. Was dabei zum Vorschein kommt, ist meistens ernüchternd. Fünf Personen, sechs verschiedene Antworten. Alle plausibel. Keine identisch.

Das zeigt: Nicht einmal über das, was die Strategie konkret bedeutet, besteht wirklich Einigkeit. Von echtem Commitment ganz zu schweigen.

Eine zweite Methode funktioniert noch direkter. Man bittet jede Person, auf einer Skala von 1 bis 5 anzugeben, wie committed sie zur Strategie ist. Wer eine 3 hinwirft, hat in diesem Moment mehr zur Klärung beigetragen als alle, die schweigend nickten. Die eigentlich wichtige Frage lautet dann: Was fehlt dir, um eine 5 zu geben? Diese Diskussion findet in den meisten Strategieprozessen nie statt.

Das hat Konsequenzen. Fehlendes Commitment zeigt sich danach nicht als offener Widerstand, sondern als schleichende Prioritätenverschiebung. Menschen handeln weiterhin nach der Logik, die sie kennen, und niemand im System merkt es rechtzeitig.

Grund 2: Keine Entscheidung darüber, was gestoppt wird

Neue Massnahmen beschliessen ist der leichte Teil. Der schwierige Teil ist zu entscheiden, was dafür wegfällt.

Menschen tendieren aus psychologischen Gründen systematisch dazu, Dinge zu addieren statt zu subtrahieren. Eine Studie der University of Virginia aus dem Jahr 2021, veröffentlicht im Fachjournal Nature, hat dieses Muster experimentell nachgewiesen: Versuchspersonen wurden gebeten, eine Struktur zu verbessern. Die grosse Mehrheit fügte Elemente hinzu. Elemente entfernen kam fast niemandem in den Sinn, obwohl es oft die bessere Lösung gewesen wäre. Die Forscherinnen und Forscher nennen das den «Additivitätsbias».

In Strategieprozessen wirkt genau dieser Bias. Die neue Strategie kommt als zusätzliche Schicht oben drauf. Was darunter liegenbleibt, wird nicht explizit beendet. Also entscheiden Einzelpersonen und Teams für sich selbst, was sie weglassen. Das passt dann selten zur Strategie.

Was hilft, ist eine explizite Stop-Liste: Was hört ihr konkret auf? Was macht ihr ab sofort deutlich weniger? Diese Frage ist unangenehm, weil sie Festlegung verlangt. Richard Rumelt beschreibt in Good Strategy / Bad Strategy genau das als Kern guter Strategie: Sie ist selektiv. Sie trifft klare Entscheidungen, wo man gewinnen will, und schliesst damit aus, wo man es nicht versucht. Ohne diese Selektivität ist ein Strategieworkshop ein Ideensammel-Meeting mit Formatierungsanspruch.

Grund 3: Die Identität des Teams bleibt unangetastet

Das ist der Punkt, der am häufigsten überrascht und gleichzeitig am stärksten wirkt.

Jede ambitionierte Strategie verlangt, dass das Team etwas anders macht als bisher. Und trotzdem endet die Strategiearbeit fast immer bei Massnahmen, Projekten und Meilensteinen. Die Frage, wer das Team dafür sein muss, wird selten gestellt.

James Clear zeigt in Atomic Habits, gestützt auf Forschung aus der Verhaltenspsychologie, dass nachhaltige Veränderung auf der Identitätsebene beginnt. Nicht bei Zielen, nicht bei Systemen, sondern bei der Frage: Wer bin ich? Was ist mein Typ? Ein Raucher, der aufgehört hat zu rauchen, sagt auf die Frage, ob er eine Zigarette möchte: «Nein danke, ich rauche nicht.» Jemand, der versucht aufzuhören, sagt: «Ich versuche, es zu lassen.» Derselbe Unterschied zeigt sich in Teams.

Eine Frage, die ich in Strategieworkshops stelle und die regelmässig für Unbehagen sorgt: Wer müssen wir als Team sein, damit diese Strategie Wirkung hat?

Das zwingt zur Konkretisierung: Welche Denk- und Verhaltensweisen müssen sich ändern? Ein Team, das Wachstumsziele beschlossen hat, aber weiterhin mit Sicherheitsmentalität agiert, wird diese Ziele nicht erreichen. Ein Team, das Empowerment als strategisches Prinzip formuliert hat, aber jede Entscheidung immer noch oben bündelt, widerspricht sich selbst. Täglich.

Die Forschung zu Organisationsidentität, unter anderem von Karl Weick und seinem Konzept des «Sensemaking», zeigt: Menschen in Organisationen handeln konsistent mit dem Bild, das sie von sich selbst haben. Mit dem Bild auf Folien hingegen kaum. Wenn dieses Selbstbild nicht bewusst weiterentwickelt wird, beschreibt die Strategie eine andere Organisation, die man gerne wäre.

Was das für deinen nächsten Strategieprozess bedeutet

Die meisten Unternehmen haben kein Strategiedefizit im Sinne fehlender Ideen. Sie haben ein Umsetzungsdefizit. Mit drei konkreten Ursachen: fehlendes echtes Commitment, keine Klarheit über das, was aufgehört wird, und eine unveränderte Teamidentität.

Wer diese drei Punkte in einem Strategieprozess adressiert, gehört nach meiner Erfahrung zu den zehn Prozent der Teams, bei denen Strategie eine echte Chance auf Umsetzung hat.

Das ist keine hohe Messlatte. Es sollte aber zu denken geben.

Leadership-Frage der Woche

Wenn du auf deinen letzten Strategieworkshop zurückblickst: Haben sich in den ersten vier Wochen danach konkrete Verhaltensweisen in deinem Team verändert? Welche? Und was wäre der erste ehrliche Schritt, den ihr jetzt gehen könntet?

➔ Im Video zeige ich dir konkret, wie du alle drei Punkte in deinen nächsten Strategieprozess einbaust und welche Fragen dabei den grössten Unterschied machen.

„Pläne sind nichts weiter als gute Absichten, solange sie nicht sofort in harte Arbeit münden."
– Peter Drucker