Wo Führungskräfte sich selbst am meisten überschätzen

Ich sitze oft mit Führungskräften zusammen, die von sich selbst überzeugt sind, ihren Job richtig gut zu machen. Klare Ziele, hohe Standards, ein gutes Gespür für sich selbst. Und dann rede ich mit dem Team dieser Führungskraft und höre ein völlig anderes Bild.

Genau darum geht es in meinem aktuellen Video: Eine Studie zeigt, dass sich 65 bis 75 Prozent der Führungskräfte selbst für wirksam halten. Personalentwickler, die von aussen draufschauen, kommen bei denselben Personen nur auf 40 bis 45 Prozent. Diese Lücke ist kein Ausreisser, sie ist der Normalfall. Zenger Folkman hat das über Zehntausende von 360-Grad-Bewertungen hinweg bestätigt: Die Eigenwahrnehmung von Führungskräften liegt systematisch über der Fremdwahrnehmung durch Vorgesetzte, Kollegen und das eigene Team.

Im Video gehe ich auf konkrete Schritte ein. Hier will ich mir die Frage genauer anschauen, warum diese Lücke entsteht und warum sie so hartnäckig ist.

Der Rückspiegel-Effekt

Stell dir vor, du fährst ein älteres Auto ohne Totwinkel-Warner. Du schaust in den Rückspiegel, siehst die Strasse hinter dir, und gehst davon aus, dass du den vollen Überblick hast. Dann willst du die Spur wechseln und merkst im letzten Moment: Da war jemand, den du schlicht nicht gesehen hast.

Das Auto hat sich nicht verändert. Deine Wahrnehmung war einfach unvollständig, ohne dass du es gemerkt hast.

Genau so funktioniert Führung. Du hast einen Blick auf deine eigene Arbeit, deine eigenen Absichten, deine eigene Logik. Was du nicht siehst, ist der Blick von aussen. Und der ist es, der am Ende zählt, weil er darüber entscheidet, ob dein Team dir folgt oder nur funktioniert.

Es gibt drei Bereiche, in denen sich diese Lücke aus meiner Praxis besonders zuverlässig zeigt.

Klare Ziele reichen dir, nicht deinem Team

Klare Ziele zu haben ist wichtig. Ohne sie fehlt jede Richtung. Das Problem liegt woanders: Ziele, die für dich glasklar sind, sind es für dein Team meistens nicht.

Der Klassiker aus der Geschäftsleitung: EBIT, EBITDA, Cashflow. Begriffe, die für dich selbstverständlich sind, weil du täglich damit arbeitest. Für einen grossen Teil deines Teams sind sie es nicht. Und selbst wenn du das Ziel greifbarer formulierst, "wir wollen mehr Aufträge gewinnen", bleibt für viele die Frage offen: Warum eigentlich? Was hat das mit mir zu tun?

Die Zielsetzungsforschung von Edwin Locke und Gary Latham zeigt seit Jahrzehnten, dass Ziele nur dann wirklich Energie freisetzen, wenn die Menschen, die sie umsetzen sollen, die Bedeutung dahinter verstehen und für relevant halten. Ein Ziel, das nur in deinem Kopf einen Sinn ergibt, bleibt für dein Team eine Anweisung. Eine Anweisung bringt Pflichterfüllung. Sie bringt selten volle Energie.

Für dich als Eigentümer oder Geschäftsleitungsmitglied steigert ein grosses Ziel vielleicht den Unternehmenswert. Für jemanden im Team kann das bedeuten: "Ich mache meinen Job von neun bis fünf, ich bringe mein Bestes, aber nicht mehr." Das ist keine böse Absicht. Das ist die logische Folge davon, dass die Bedeutung des Ziels nie wirklich angekommen ist.

Der Weg dahin führt übers Zuhören. Eine einfache Selbstcheck-Frage: Wann hast du deinem Team zuletzt zugehört, ohne sofort eine Lösung zu liefern? Wenn du verstehst, wo dein Team gerade steht, kannst du die Bedeutung deines Ziels so übersetzen, dass sie dort andockt. Erst dann zieht das Team wirklich mit.

Hohe Standards für dich selbst reichen nicht

Der zweite Bereich ist auf den ersten Blick eine Stärke: hohe Standards für dich selbst. Du lieferst zuverlässig, du bringst Topleistung, du gehst voran. Das Problem entsteht, wenn diese Standards nur bei dir gelten und nicht im Team verankert sind.

Ich habe das kürzlich in einem Coaching-Programm live erlebt: Eine Führungskraft mit sehr hohen persönlichen Standards, ein Team, das komplett anders arbeitet. Die Führungskraft geht voran, das Team zieht nicht mit, denn die Standards wurden nie gemeinsam definiert, nur vorgelebt.

Das ist kein Sonderfall. Forschung zu Teamnormen zeigt immer wieder, dass Standards, die eine Gruppe gemeinsam erarbeitet, deutlich stabiler wirken als Standards, die von einer einzelnen Person top-down vorausgesetzt werden. Der Unterschied liegt nicht in der Höhe der Standards, sondern in der Frage, wer sie mitgestaltet hat.

Die Konsequenz für die Praxis: Standards mit dem Team festlegen, nicht für das Team. Die Frage lautet nicht "was erwarte ich von euch", sondern "woran wollen wir uns gemeinsam messen lassen, wie wollen wir miteinander umgehen". Wenn du selbst Teil dieser Vereinbarung bist, trägt sie das Team auch mit, weil es ihre eigene Vereinbarung ist und nicht deine Vorgabe. Das Ergebnis ist weniger Reibung und weniger von diesem stillen Frust, der entsteht, wenn du denkst "das haben wir doch besprochen" und das Team nie wirklich zugestimmt hat.

Ein klares Selbstbild reicht dir nicht, wenn es blinde Flecken hat

Der dritte Bereich ist der grundlegendste: das Gefühl, sich selbst gut zu kennen. Genau hier setzt der sogenannte Dunning-Kruger-Effekt an, den David Dunning und Justin Kruger Ende der Neunzigerjahre beschrieben haben: Menschen mit begrenzter Selbstreflexion in einem Bereich überschätzen ihre eigene Kompetenz in genau diesem Bereich am stärksten, weil ihnen die Massstäbe fehlen, um die Lücke überhaupt zu erkennen.

Das ist kein Defekt, das ist normal. Aber es bedeutet, dass dein Selbstbild systematisch von blinden Flecken durchzogen ist, die du selbst nicht sehen kannst. Peter Drucker hat diesen Punkt einmal so zugespitzt:

"Nur wenige Führungskräfte sehen ein, dass sie letztlich nur eine einzige Person führen können und auch müssen. Diese Person sind sie selbst."

Genau deshalb bringt reines Nachdenken über dich selbst wenig. Was hilft, ist aktiv Feedback einzuholen.

Zwei Fragen, die ich in Teams immer wieder stelle: "Was gibt es hier, was ich nicht sehe?" Und: "Was macht die Zusammenarbeit mit mir schwerer, als sie sein müsste?" Beide Fragen funktionieren nur, wenn sich die Menschen dabei sicher fühlen. Amy Edmondson von der Harvard Business School hat über Jahrzehnte gezeigt, dass ehrliches Feedback nur dort entsteht, wo Menschen keine negativen Konsequenzen für offene Worte befürchten müssen. Ohne diese Sicherheit bekommst du höfliche Antworten statt echter.

Wenn ein blinder Fleck sichtbar wird, kannst du entweder daran arbeiten oder dir gezielt jemanden ins Team holen, der genau dort stark ist, wo du es nicht bist. Beides ist legitim. Was nicht funktioniert, ist so zu tun, als gäbe es die Lücke nicht.

Die entscheidende Frage

Wenn du auf die letzten Wochen zurückblickst: Wann hast du zuletzt aktiv gefragt, wie dein Team deine Ziele, deine Standards oder deine Art zu führen wirklich wahrnimmt? Nicht rhetorisch, sondern mit echter Bereitschaft, eine unbequeme Antwort zu hören.

Die Lücke zwischen Eigenbild und Fremdbild ist normal. Sie unbeobachtet zu lassen, ist es nicht.

Genau an diesem Punkt setzt auch die Arbeit in meinem 20-wöchigen Programm Next Level Success an: Führungskräfte bekommen dort systematisch den Aussenblick, der im Alltag fehlt, und lernen, ihn produktiv zu nutzen statt ihn zu fürchten.