Der Flaschenhals-Moment: Warum die meisten erfolgreichen Leader nicht weiterkommen

Die schmalste Stelle einer Flasche bestimmt, wie schnell sie sich leert. Es spielt keine Rolle, wie viel Volumen im Bauch der Flasche steckt: Am Hals entscheidet sich das Tempo für alles, was danach kommt.

Genau dieses Bild passt auf erstaunlich viele Führungskräfte, mit denen ich arbeite. Top-Performerinnen und Top-Performer, deren Kalender voll ist, deren Zahlen stimmen, deren Team funktioniert. Und trotzdem läuft am Ende fast alles über eine einzige Stelle: sie selbst.

Fällt diese Person zwei Wochen aus, stockt die Pipeline, stapeln sich Entscheidungen, wartet der Rest des Teams. In den meisten Unternehmen gilt das als Personalthema oder als Zufall. Es ist ein Strukturphänomen mit eigenem Namen, und die betroffene Person hält es meistens für ein Kompliment.

In meinem aktuellen ➔ Video gehe ich dieser Beobachtung systematisch nach, mit einem Modell, das ich in den letzten fünfzehn Jahren mit über hundertfünfzig Unternehmen und mehr als tausend Workshop-Teilnehmenden entwickelt und geschärft habe. Hier möchte ich die Logik dahinter genauer beleuchten, denn der eigentliche Engpass liegt tiefer, als die meisten vermuten.

Fünf Stufen, und die meisten stecken auf derselben fest

Wenn ich Führungsverantwortung in Entwicklungsstufen einteile, ergeben sich fünf: Überleben, Funktionieren, Produzieren, Multiplizieren, Etablieren.

Auf der Überlebensstufe läuft man von einem Brand zum nächsten. Auf der Funktionierenstufe hat man die akute Feuerwehr im Griff, agiert aber überwiegend reaktiv, mit einem latenten Gefühl von „da müsste doch noch mehr sein." Auf der Produzierenstufe liefert man verlässlich Ergebnisse und agiert dabei proaktiv. Das klingt nach dem Ziel. Ist es aber nicht, denn genau hier entsteht der klassische Flaschenhals: Sehr viel läuft über eine einzige Person. Erst auf der Multiplizierenstufe hat man ein Umfeld aufgebaut, das einen wirklich trägt, und gewinnt damit echte Freiräume. Und erst auf der Etablierenstufe entfaltet man eine Wirkung, die über einen selbst hinausreicht.

Aus meiner Coaching- und Workshop-Erfahrung stehen die allermeisten Führungskräfte zwischen Funktionieren und Produzieren. Multiplizieren sehe ich selten, Etablieren fast nie.

Das deckt sich mit einer Beobachtung der Führungsforscherin Liz Wiseman, die für ihr Buch „Multipliers" über hundertfünfzig Führungskräfte in Unternehmen unterschiedlichster Grösse untersucht hat. Ihr zentrales Ergebnis: Führungskräfte, die sie als „Diminisher" bezeichnet, weil sie unbewusst zum Engpass für ihr Umfeld werden, schöpfen laut ihrer vielzitierten Untersuchung im Schnitt nur rund die Hälfte der tatsächlichen Kapazität ihrer Teams ab. „Multiplier", die bewusst Verantwortung und Denkarbeit verteilen, aktivieren nahezu die volle Kapazität. Der Unterschied liegt selten am Talent der Mitarbeitenden. Er liegt daran, wie die Führungsperson selbst aufgestellt ist.

Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Vertriebsleiterin, mit der ich vor einiger Zeit gearbeitet habe, wurde von ihrem CEO als Top-Performerin gefeiert. Jeder wichtige Kundentermin lief über sie, jede Preisentscheidung ebenso. Als sie zwei Wochen im Urlaub war, stockte die Pipeline spürbar: Ihr Team war gut, aber niemand hatte die Erlaubnis, in ihrem Sinn zu entscheiden. Sie war exzellent auf der Produzierenstufe angekommen. Multipliziert hatte sie sich nie.

Genau das ist der Sprung von Produzieren zu Multiplizieren. Und genau dieser Sprung gelingt den wenigsten, weil er sich nicht mit einer neuen Taktik erledigen lässt. Er verlangt Arbeit an drei tieferliegenden Ebenen.

Ebene eins: wackelnde Fundamente

Die erste Ebene betrifft das, was ich Erfolgsfundamente nenne. Drei Fragen gehören dazu: Wie klar ist deine Richtung, wer willst du eigentlich sein, und welche Gewohnheiten trägst du täglich mit dir herum?

Zur ersten Frage stelle ich im Coaching gern eine simple, fast unfaire Frage: „Wenn ich dich nachts um drei aufwecke, kannst du mir sofort sagen, wohin du willst und warum?" Die meisten zögern lange. Das ist kein Zufall. Die Zielforscher Edwin Locke und Gary Latham haben über Jahrzehnte, in einer der am besten belegten Theorien der Organisationspsychologie, gezeigt, dass konkrete, anspruchsvolle Ziele zu deutlich besserer Leistung führen als vage Absichten wie „mein Bestes geben." Ohne kalibrierten Kompass wird jede eingehende Anfrage zur Priorität, einfach weil nichts anderes klarer dagegensteht.

Zur zweiten Frage: Welche Identität lebst du gerade? Wer sich selbst als „die Person, die Feuer löscht" versteht, wird genau das immer weiter tun, auch wenn die Feuer längst kleiner werden könnten. Die Psychologin Daphna Oyserman hat mit ihrer Forschung zu identitätsbasierter Motivation an der University of Southern California gezeigt, dass Menschen Handlungen bevorzugen, die zu ihrem aktuellen Selbstbild passen, und Handlungen meiden, die ihm widersprechen, unabhängig davon, was objektiv sinnvoller wäre. Wer sich als Umsetzer und Feuerwehrmann definiert, wird Delegation als Kontrollverlust erleben. Wer sich als Gestalter definiert, der Freiräume für grössere Wirkung braucht, trifft automatisch andere Entscheidungen.

Zur dritten Frage, dem Alltag selbst: Die Habitforscherin Wendy Wood, ebenfalls von der University of Southern California, hat in einer vielzitierten Tagebuchstudie festgestellt, dass rund dreiundvierzig Prozent unserer täglichen Handlungen gewohnheitsmässig ablaufen, also ohne bewussten Entschluss und meist im selben Kontext wie am Tag zuvor. Das erklärt, warum reines Wissen so selten reicht. Eine Führungskraft, die proaktiv führen will, aber in Meetings weiterhin reflexartig jedes Problem selbst löst, verändert sich durch bewusst gestaltete neue Routinen im Alltag.

Ebene zwei: der Unterschied zwischen beschäftigt und wirksam

Die zweite Ebene betrifft Produktivität, allerdings nicht im Sinn von Zeitmanagement. Es geht um Energie, Fokus und Momentum, in dieser Reihenfolge.

Über Energie als unterschätzte Führungsvariable habe ich an dieser Stelle bereits geschrieben. Der Kernpunkt bleibt: Niemand trifft mit erschöpften kognitiven Ressourcen konstant gute Entscheidungen, ganz unabhängig davon, wie gut das Zeitmanagement organisiert ist.

Fokus ist der zweite Baustein, und hier zeigt sich ein Muster, das sich in fast jedem Workshop wiederholt. Ich frage: „Was ist dein Top-Ziel für diese Woche?" Fast nie kommt eine einzelne Antwort. Meistens folgt eine Liste von allem, womit die Person gerade beschäftigt ist. Das ist messbar teuer. Forschung zu Aufgabenwechsel, unter anderem am Institut für Psychologie der University of Michigan, zeigt, dass ständiges Springen zwischen Themen bis zu vierzig Prozent der eigentlich verfügbaren Produktivzeit kosten kann, weil jeder Wechsel eine neue kognitive Umstellung erzwingt. Verzettelung macht die eigene Arbeit spürbar weniger wirksam, unabhängig vom Einsatz.

Der dritte Baustein ist Momentum, das, was ich Turboantrieb nenne. Der Organisationspsychologe Karl Weick hat in seiner klassischen Arbeit zu „small wins" beschrieben, dass grosse Ziele Menschen oft eher lähmen als antreiben, während kleine, sichtbare Fortschritte Zuversicht und weitere Handlung erzeugen. Führungskräfte, die konsequent fragen „Was setzen wir diese Woche um?" statt endlos zu planen, kommen nachweislich schneller voran, weil jeder kleine Fortschritt den nächsten Schritt leichter macht.

Ebene drei: Wirkung entsteht durch andere

Die dritte Ebene ist die, die in meiner Erfahrung am stärksten vernachlässigt wird, gerade bei technisch orientierten Führungskräften: Einfluss.

Viele gehen davon aus, dass klare Ansagen automatisch zu entsprechendem Handeln führen. In der Praxis stimmt das selten. Der Sozialpsychologe Robert Cialdini hat in seiner jahrzehntelangen Forschung zu Überzeugung gezeigt, dass Prinzipien wie Konsistenz, sozialer Beweis und echte Verbindlichkeit das Verhalten von Menschen weit stärker verändern als Fakten allein. Führungskräfte, die diese Mechanismen verstehen, erreichen mit denselben Botschaften spürbar mehr als solche, die sich rein auf Argumente verlassen.

Daraus folgt der zweite Baustein: das eigene Umfeld bewusst zu einem Gewinnerteam zu formen, mit klaren Rollen und echter Eigenverantwortung, statt Entscheidungen weiter bei sich selbst zu bündeln.

Und der dritte Baustein, den ich als Kür bezeichne, weil er am wenigsten beherrscht wird: Change zu führen statt zu verwalten. Der Organisationspsychologe Kurt Lewin beschrieb bereits in den vierziger Jahren, dass Veränderung nur gelingt, wenn bestehende Routinen zunächst bewusst aufgebrochen werden, bevor sich neues Verhalten stabilisieren kann. Wer Wandel lediglich ankündigt, ohne diesen Prozess zu gestalten, trifft auf Widerstand, den er sich selbst nicht erklären kann.

Warum diese drei Ebenen zusammengehören

Kompass, Energie und Einfluss wirken auf den ersten Blick wie separate Themen. Sind sie nicht. Ohne klaren Kompass gibt es nichts, wofür sich Energie zu bündeln lohnt. Ohne Energie und Fokus bleibt selbst die beste Richtung Theorie. Und ohne Einfluss bleibt jeder Fortschritt an eine einzige Person gebunden, die genau dadurch wieder zum Flaschenhals wird.

Das ist auch der Grund, warum isolierte Massnahmen so oft enttäuschen. Ein Zeitmanagement-Seminar hilft wenig, wenn die Gewinneridentität fehlt. Ein Kommunikationstraining verpufft, wenn niemand im Team wirklich Verantwortung übernehmen darf. Der Sprung von Produzieren zu Multiplizieren gelingt nur, wenn an allen drei Ebenen gleichzeitig gearbeitet wird.

Die Vertriebsleiterin aus dem Beispiel oben hat genau das gemacht. Sie hat zuerst ihren eigenen Kompass geschärft, weg von „ich bin diejenige, die jeden Deal rettet", hin zu „ich baue ein Team, das Deals selbst rettet". Erst danach hat sie angefangen, Entscheidungsräume abzugeben. Innerhalb von drei Monaten lief die Pipeline auch ohne sie stabil weiter, und sie selbst hatte zum ersten Mal seit Jahren wieder Zeit für strategische Marktarbeit.

Genau an diesen drei Ebenen, Fundamente, Produktivität und Wirkung, arbeiten wir systematisch in Next Level Success, mit konkreten Tools, Live-Sessions und persönlichem Tracking über zwanzig Wochen. Die sechste Runde startet Ende August, für Führungskräfte und Unternehmerinnen und Unternehmer, die ihren eigenen Flaschenhals auflösen wollen.

➔ Mehr Infos zu Next Level Success

Die Reflexionsfrage zum Schluss: Wenn du ehrlich auf die drei Ebenen schaust, Fundamente, Produktivität, Wirkung: Wo ist deine Ampel gerade am ehesten rot?

➔ Im Video zeige ich einen Weg, wie du gezielt eine Stufe höher kommst, manchmal sogar zwei.

„Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie."
— Kurt Lewin