Umsetzungspower: die drei Blockaden, die die meisten übersehen

In vielen meiner Gespräche mit Führungskräften läuft ein Muster fast wortgleich ab. Ich frage: „Was müsstest du eigentlich ändern, damit dein Team wirklich vorankommt?" Innerhalb von Sekunden bekomme ich eine kluge, oft sehr präzise Antwort. Die Person weiss es. Sie hat es in einem Buch gelesen, in einem Workshop gehört, manchmal sogar selbst schon einmal so formuliert.

Dann frage ich weiter: „Und, hast du das umgesetzt?"

Stille. Ein Achselzucken. „Eigentlich nicht, nein."

Genau dieser Lücke gehe ich auch in meinem aktuellen ➔ Video nach, und zeige, was sie tatsächlich schliesst.

Das ist keine Ausnahme. Das ist der Normalfall. Und es ist auch kein Wissensproblem, so gut wie nie. Die Forscher Jeffrey Pfeffer und Robert Sutton haben dieses Muster an der Stanford Graduate School of Business über Jahre untersucht und dafür einen Begriff geprägt, der die Sache genau trifft: die Knowing-Doing Gap. Ihre zentrale Erkenntnis: Unternehmen und Führungskräfte scheitern selten daran, das Richtige nicht zu wissen. Sie scheitern daran, es nicht zu tun.

Diese Lücke zwischen Wissen und Handeln hat fast immer dieselben drei Ursachen. Ich sehe sie bei Einzelpersonen, bei Teams, bei ganzen Führungsmannschaften. Und sie lassen sich einzeln bearbeiten.

Fehlende Klarheit, und die Falle der Verzettelung

Ich stelle in Workshops regelmässig eine einfache Frage: „Was ist das Wichtigste, was du diesen Monat erreichen willst?" Selten kommt eine direkte Antwort. Meistens folgt eine Aufzählung von allem, womit die Person gerade beschäftigt ist. Vieles davon ist plausibel, manches sogar wichtig. Aber es ist nicht das, wonach ich gefragt habe.

Der Unterschied ist keine Kleinigkeit. Wer nicht klar definiert hat, wo die Priorität liegt, überlässt die eigene Zeit dem Zufall. Alles, was von aussen kommt, ein Kundenanruf, eine Rückfrage, eine Eskalation, wird angenommen, weil nichts anderes klar dagegensteht. Das fühlt sich produktiv an. Am Ende des Tages ist tatsächlich viel passiert. Nur eben nicht in eine Richtung.

Die Verhaltensforschung liefert hierzu einen interessanten Baustein. Der Psychologe Peter Gollwitzer hat mit seinen Arbeiten zu sogenannten Umsetzungsabsichten gezeigt, dass Ziele, die konkret und spezifisch formuliert sind, deutlich häufiger erreicht werden als vage Absichten. Eine Auswertung von über achtzig Studien durch Gollwitzer und Paschal Sheeran kam zum Ergebnis, dass klar definierte Wenn-Dann-Pläne die Wahrscheinlichkeit der tatsächlichen Umsetzung erheblich steigern, teilweise um ein Vielfaches. Klarheit ist also kein weiches Führungsthema. Sie ist ein messbarer Umsetzungshebel.

Was das konkret bedeutet, zeigt sich am deutlichsten in der Formulierung von Zielen selbst. Ein Verkaufsteam, das sich vornimmt, „den nächsten Auftrag zu gewinnen", denkt reaktiv. Ein Team, das sich vornimmt, die Pipeline so aufzubauen, dass der Verlust von zwei, drei grossen Aufträgen keinen Unterschied mehr macht, denkt strategisch. Beide Sätze klingen ähnlich engagiert. Nur einer davon erzeugt Richtung, die über den nächsten Zwischenfall hinausreicht.

Der Wunsch, gemocht zu werden

Die zweite Blockade sitzt tiefer, weil sie kaum bewusst wahrgenommen wird. Kaum eine Führungskraft würde sagen: „Ich treffe diese Entscheidung nicht, weil ich gemocht werden will." Trotzdem ist genau das oft der eigentliche Grund, warum eine überfällige Entscheidung immer wieder verschoben wird.

Das steckt tiefer in uns, als es der Führungsalltag vermuten lässt. Die Neurowissenschaftlerin Naomi Eisenberger hat mit ihrem Team an der UCLA gezeigt, dass soziale Zurückweisung dieselben Hirnregionen aktiviert wie körperlicher Schmerz. Der anteriore cinguläre Kortex, der auf physischen Schmerz reagiert, reagiert nachweislich auch dann, wenn Menschen sich ausgeschlossen oder abgelehnt fühlen. Das erklärt, warum ein kleiner Konflikt im Team sich für viele Führungskräfte so unverhältnismässig unangenehm anfühlt. Das Gehirn behandelt ihn nicht als organisatorisches Detail, sondern als Bedrohung.

Deshalb wird die schwierige Rückmeldung an einen Mitarbeitenden verschoben. Deshalb bleibt die klare Priorisierung aus, obwohl sie jemandem widersprechen würde. Deshalb sagt man lieber Ja zu einer Bitte, statt eine Begründung für ein Nein liefern zu müssen. Nichts davon ist Schwäche. Es ist eine sehr menschliche Reaktion auf ein sehr altes Warnsystem.

Nur: Führung funktioniert nach anderen Regeln als Freundschaft. Respektiert werden ist wichtig. Gemocht werden ist angenehm. Aber die eigentliche Aufgabe einer Führungsperson besteht darin, das Unternehmen und die Menschen darin voranzubringen, auch wenn das im Moment nicht bei allen gut ankommt. Wer diese Priorität umdreht, wird handlungsfähig bleiben, solange nichts wehtut. Genau in dem Moment, in dem es wehtun müsste, bleibt die Entscheidung liegen.

Angst vor Fehlern, und die Flucht in die Sicherheit

Die dritte Blockade zeigt sich meistens in Strategieprojekten, weil dort die Unsicherheit am grössten ist. Fast immer kommt irgendwann die Frage: „Wer garantiert uns, dass das funktioniert?" Die ehrliche Antwort lautet: niemand. Trotzdem wird diese Frage häufig so gestellt, dass sie eine Entscheidung verhindert, statt sie vorzubereiten.

Der Ökonom Daniel Kahneman hat gemeinsam mit Amos Tversky in ihrer Prospect Theory gezeigt, dass Verluste in unserer Wahrnehmung deutlich schwerer wiegen als Gewinne derselben Grössenordnung. Ihre Experimente legen nahe, dass ein Verlust psychologisch etwa doppelt so stark empfunden wird wie ein gleich grosser Gewinn. Das ist der Grund, warum das mögliche Scheitern eines Projekts in Meetings so viel mehr Raum einnimmt als sein mögliches Gelingen, selbst wenn die Wahrscheinlichkeiten objektiv für den Erfolg sprechen.

Diese Verzerrung führt zu einem stillen Reflex: lieber nichts riskieren, als etwas falsch machen. Das Problem dabei ist, dass Fehler kein Zeichen von schlechter Führung sind, sondern fast immer ein Zeichen davon, dass tatsächlich etwas vorangeht. Wer sich nie bewegt, macht auch keine Fehler. Er kommt nur eben auch nicht voran.

Wirkungsvolle Strategiearbeit sieht deshalb anders aus, als viele erwarten. Sie verlangt nicht, sofort mit voller Kraft auf eine einzige Wette zu setzen. Sie verlangt, mit einer klaren Absicht einen ersten Schritt zu gehen, das Ergebnis zu beobachten, und mit Überzeugung weiterzugehen. Genau dieses Momentum, einmal aufgebaut, trägt über die meisten Hindernisse hinweg, die anfangs unüberwindbar wirkten.

Warum sich die drei Blockaden gegenseitig verstärken

Auf den ersten Blick wirken fehlende Klarheit, der Wunsch nach Zustimmung und die Angst vor Fehlern wie drei getrennte Themen. Sind sie nicht.

Wer keine klare Priorität hat, kann schwer erklären, warum eine unbequeme Entscheidung nötig ist, und weicht deshalb noch leichter dem Konflikt aus. Wer dem Konflikt konsequent ausweicht, trifft am Ende vor allem Entscheidungen, die niemandem wehtun, und damit fast zwangsläufig die sichersten, risikoärmsten. Und wer sich an Sicherheit gewöhnt hat, verliert genau die Bereitschaft, die es braucht, um eine klare Priorität überhaupt konsequent zu verfolgen. Die drei Blockaden schliessen sich zu einem Kreis, der sich selbst stabilisiert.

Das erklärt auch, warum einzelne Massnahmen so oft wirkungslos verpuffen. Ein Zielsystem allein löst das Problem nicht, wenn im Hintergrund weiterhin jede unbequeme Entscheidung vermieden wird. Ein Kommunikationstraining zu mehr Klarheit hilft wenig, wenn die zugrunde liegende Angst vor Fehlern unangetastet bleibt. Umsetzungspower entsteht erst, wenn an allen drei Stellen gleichzeitig gearbeitet wird.

Das Gute daran: Keine der drei Blockaden ist ein Charakterzug. Es sind erlernte Muster, und erlernte Muster lassen sich verändern. Der erste Schritt ist fast immer derselbe, nämlich ehrlich hinzuschauen, welche der drei Blockaden bei einem selbst gerade am stärksten wirkt.

Genau an diesen drei Ebenen, Klarheit, Konfliktbereitschaft und Fehlertoleranz, arbeiten wir systematisch in Next Level Success, mit konkreten Tools, Live-Sessions und persönlichem Tracking über zwanzig Wochen. Die sechste Runde startet Ende August, für Führungskräfte und Unternehmerinnen und Unternehmer, die aus Wissen endlich konsequent Handeln machen wollen.

➔ Mehr Infos zu Next Level Success

Die Reflexionsfrage zum Schluss: Welche der drei Blockaden, fehlende Klarheit, der Wunsch nach Zustimmung oder die Angst vor Fehlern, bremst dich im Moment am stärksten? Und welche Entscheidung liegt gerade deshalb auf deinem Tisch, ohne dass du sie triffst?

➔ Im Video zeige ich, wie du alle drei Blockaden konkret auflöst.

„Wissen, das tatsächlich umgesetzt wird, entsteht mit viel höherer Wahrscheinlichkeit durch Lernen im Tun als durch Lesen, Zuhören oder blosses Nachdenken." — Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton, The Knowing-Doing Gap, 1999