Was dein Team wirklich zurückhält

Wenn Teams unter ihren Möglichkeiten performen, liegt das fast nie an mangelndem Talent.

Das wäre die einfache Erklärung. Meistens ist sie falsch.

Ich mache seit Jahren Teamanalysen und Teamworkshops. Was ich dabei regelmässig feststelle: Das Potenzial ist da. Die Leute sind kompetent, oft hoch motiviert. Trotzdem bleibt die Leistung hinter dem zurück, was möglich wäre. Und der erste Reflex der Führungsperson ist fast immer derselbe: "Wir brauchen bessere Leute." Oder: "Die Prozesse müssen stimmen." Oder, wenn der Druck steigt: "Das liegt an den Rahmenbedingungen."

Diese Diagnosen können zutreffen. In den meisten Fällen, die ich kenne, treffen sie den Kern aber nicht.

In meinem aktuellen ➔ Video zeige ich die drei grössten Blockaden, die Teampotenzial systematisch bremsen. Hier gehe ich der Frage nach, warum diese Blockaden so hartnäckig sind. Das Problem liegt tiefer, als es auf den ersten Blick erscheint.

Das eigene Führungsverhalten: der Blocker, der am nächsten liegt

Der unbequemste der drei Blocker ist der erste: das eigene Führungsverhalten. Genauer gesagt, ein sehr spezifisches Muster, das sich in fast jedem Team zeigt: zu viel selbst machen.

Die Rationalisierungen sind vertraut. Es geht schneller. Nur ich kenne alle Details. Die anderen sind ohnehin ausgelastet. Kurzfristig stimmt das manchmal sogar.

Was dabei langfristig passiert, läuft dem entgegen.

Edward Deci und Richard Ryan haben in ihrer Forschung zur Selbstbestimmungstheorie gezeigt, dass Autonomie eines der grundlegendsten psychologischen Bedürfnisse von Menschen ist. Wer im Arbeitsalltag systematisch keine echte Autonomie erlebt, verliert die intrinsische Motivation. Das System selbst nimmt die Energie aus dem Spiel.

Konkret zeigt sich das an einem Mechanismus, den William Oncken und Donald Wass bereits 1974 im Harvard Business Review beschrieben haben: Aufgaben wandern systematisch nach oben, weil Führungspersonen sie immer wieder an sich ziehen. Das Team lernt zu warten. Es entwickelt eine subtile Abhängigkeit als rationale Anpassung ans Umfeld.

Das Bemerkenswerte dabei: In fast allen Fällen meiner Beratungspraxis sind die Teammitglieder froh, wenn sie endlich eigenständig arbeiten dürfen. Führungspersonen gehen oft davon aus, das Team sei überlastet oder nicht bereit. Was sie hören, wenn sie wirklich loslassen: "Gut, dass du uns das endlich gibst." Kein Chaos. Kein Qualitätsverlust. Im Gegenteil.

Warum passiert Loslassen trotzdem so selten? Weil viele Aufgaben, die Führungspersonen selbst machen, ihnen vertraut sind. Sie fühlen sich darin sicher. Sie liefern ein sofortiges Erfolgserlebnis. Das hat wenig mit Strategie zu tun und viel mit Komfortzone. Und es kostet das Team Entwicklung.

Es gibt dabei noch eine zweite Dynamik, die selten ausgesprochen wird. Menschen setzen sich weniger ein, wenn sie wissen, dass jemand anderes sowieso nochmals schaut oder eingreift. Das ist keine Frage des Willens. Wer weiss, dass sein Beitrag am Ende keine echte Wirkung hat, investiert weniger. Eigenständigkeit verändert das Commitment.

Wenn Richtung fehlt, arbeitet jeder für sich

Die zweite Blockade ist weniger sichtbar und deshalb oft länger unerkannt: fehlende Richtung.

Was ich in Workshops regelmässig mache: Ich befrage Teammitglieder einzeln, was die wichtigsten Ziele für ihr Team in den nächsten drei Monaten sind. Ich habe noch keinen Fall erlebt, in dem ich übereinstimmende Antworten bekommen habe. Jeder nennt etwas anderes. Manche nennen Themen, die für die Führungsperson keine Priorität haben.

Edwin Locke und Gary Latham haben über Jahrzehnte untersucht, wie Ziele Leistung beeinflussen. Ihr Befund ist einer der robustesten in der Organisationspsychologie: Spezifische, herausfordernde Ziele führen zu deutlich höherer Leistung als vage Vorgaben. Aber nur dann, wenn sie von allen Beteiligten tatsächlich verstanden sind. Kommuniziert sein reicht nicht. Angekommen sein ist der Massstab.

Wenn das fehlt, arbeitet das Team trotzdem. Fleissig, engagiert, mit vollem Kalender. Aber jede Person priorisiert nach ihrer eigenen Interpretation. Was von aussen nach Produktivität aussieht, ist intern oft Blindleistung: viel Energie, die sich nicht zu gemeinsamer Wirkung addiert.

Zu klaren Zielen kommt die Frage, wo das Team in einem oder zwei Jahren stehen soll. Was wäre ein Ergebnis, auf das alle stolz wären? Welches Niveau wäre erreichbar, wenn das Team wirklich aufgehen dürfte? Diese Fragen klingen nach Strategieprozess, sind aber für den Führungsalltag zentral. Wer weiss, wohin die Reise geht, kann eigenständiger entscheiden. Wer das nicht weiss, macht Business as usual, im besten Fall effizient.

Und dann sind da noch die Verhaltensstandards, die in vielen Teams noch seltener explizit geklärt werden als Ziele. Was tolerieren wir nicht? Was wollen wir als Team verkörpern? Zuverlässigkeit, Eigeninitiative, offenes Feedback: Das sind Merkmale, die Teams unterscheiden. Sie entstehen aber nicht von selbst.

Edgar Schein hat in seinen Untersuchungen zur Unternehmenskultur gezeigt, dass Führungspersonen Kultur vor allem durch ihr eigenes Verhalten prägen: durch das, was sie beachten, was sie dulden und was sie konsequent ansprechen. Teams richten sich danach aus, ob explizit oder nicht. Drei konkret verankerte Verhaltensstandards wirken dabei in aller Regel stärker als eine Seite voller Unternehmenswerte, die im Alltag niemand abruft.

Eigenverantwortung entsteht durch Umfeld, nicht durch Appelle

Die dritte Blockade ist konzeptuell einfach und in der Umsetzung die anspruchsvollste: fehlende Eigenverantwortung.

Damit ist nicht gemeint, dass Leute unzuverlässig oder unmotiviert sind. Es geht um etwas Tieferliegendes: Sieht ein Mensch sich als Gestalter seiner Situation, oder als Resultat der Umstände?

Julian Rotter hat dieses Muster in seiner Forschung zur Kontrollüberzeugung beschrieben. Menschen, die glauben, dass sie Einfluss auf das haben, was ihnen passiert, zeigen in Studien höhere Leistung, mehr Resilienz und stärkeres Engagement. Das für die Praxis Wichtige: Diese Überzeugung ist kein stabiles Persönlichkeitsmerkmal. Sie wird durch das Umfeld geprägt. Und das Umfeld gestaltet die Führungsperson.

Albert Bandura hat mit dem Konzept der Selbstwirksamkeit gezeigt, dass der Glaube, eine Situation beeinflussen zu können, eine Voraussetzung dafür ist, überhaupt Verantwortung zu übernehmen. Wer keine Selbstwirksamkeit erlebt, übernimmt keine Eigenverantwortung, egal wie oft sie eingefordert wird.

Das erklärt, warum der Appell zu mehr Eigenverantwortung allein so selten wirkt. Er fordert ein Verhalten, ohne die strukturellen Bedingungen zu verändern, die es erst ermöglichen. Ein Team, das erlebt, dass Entscheidungen sowieso nach oben wandern und Fehler Kontrolle auslösen, wird keine Eigenverantwortung entwickeln, egal was in Meetings darüber gesagt wird.

Eigenverantwortung ist im Kern unternehmerisches Denken. Als Unternehmerin oder Unternehmer gibt es keine Ausreden. Rückschläge, Stornierungen, Engpässe: Die Situation entscheidest du nicht. Wie du damit umgehst, schon. Genau dieses Denken in ein Team zu bringen, ist eine der wirksamsten Führungsinvestitionen überhaupt, und gleichzeitig die langfristigste.

In meinen Workshops ist Eigenverantwortung regelmässig das kontroverseste Thema. Viele Teilnehmende haben noch nie in einem Umfeld gearbeitet, das ihnen echte Entscheidungsräume gegeben hat. Das umzukehren braucht Zeit. Es beginnt damit, dass die Führungsperson zuerst konsequent vorangeht: mit echter Delegation, mit Fehlertoleranz ohne Schuldzuweisung, mit der Bereitschaft, Ergebnisse anzuerkennen, auch wenn sie anders aussehen als das, was man selbst gemacht hätte.

Was die drei Blockaden verbindet

Auf den ersten Blick scheinen die drei Blocker unabhängig voneinander. Das sind sie nicht.

Zu viel Selbermachen verhindert, dass das Team Eigenverantwortung entwickeln kann. Fehlende Richtung macht es unmöglich, Verantwortung für etwas zu übernehmen, das niemand versteht. Und ein Team ohne Eigenverantwortung kehrt immer wieder zur Führungsperson zurück, auch wenn diese loslassen will.

Die drei Blockaden verstärken sich gegenseitig. Das erklärt, warum einzelne Massnahmen so oft wirkungslos bleiben. Wer nur delegiert, aber keine Richtung gibt, schafft Konfusion. Wer Ziele setzt, aber keine echte Autonomie gewährt, produziert Pläne ohne Umsetzungsenergie. Wer Eigenverantwortung fordert, aber weiter alles selbst macht, erzeugt Frustration.

Das Potenzial ist in den meisten Teams bereits vorhanden. Das ist selten ein Talentproblem. Fast immer ist es ein Bedingungsproblem.

Wenn du als Führungskraft systematisch an genau diesen drei Ebenen arbeiten möchtest, mit konkreten Tools, Live-Sessions und persönlichem Tracking, dann ist das genau das, worum es in Next Level Success geht. Die sechste Runde startet Ende August, 20 Wochen, für Führungskräfte und Unternehmerinnen und Unternehmer.

➔ Mehr Infos zu Next Level Success

Die Reflexionsfrage zum Schluss: Welche dieser drei Blockaden hat im Moment den grössten Einfluss auf die Leistung deines Teams? Und was wäre der erste Schritt, der daran etwas verändert?

➔ Im Video zeige ich, wie du die drei Blockaden konkret angehen kannst.

„The only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture."
– Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985