Wenn in deinem Unternehmen oder deinem Team ohne dich nichts läuft, fühlt sich das gut an. Du bist wichtig, alle brauchen dich, bis du zwei Wochen ausfällst. Dann steht alles still und dann merkst du, dein Team ist so gebaut, dass alles an einer einzigen Stelle hängt, nämlich an dir. In der Technik wäre so etwas ein Konstruktionsfehler übrigens und der lässt sich beheben.
Ich zeige dir in diesem Video, wie du diesen Fehler in deinem Team findest und mit welchen drei Handgriffen du dich als Chef fast überflüssig machst, ohne dass die Leistung einbricht. Ganz im Gegenteil. Die meisten Chefs reagieren darauf mit längeren Tagen und noch besserer Selbstorganisation. Am Aufbau und an den Grundursachen ändert sich dadurch aber nichts und der nächste Engpass ist schon programmiert.
Ich bin Wirtschaftsingenieur, war zwanzig Jahre bei Siemens und SAP und habe seit über fünfzehn Jahren mehr als tausendfünfhundert Führungskräfte und Teammitglieder begleitet. Dieses Muster sehe ich in fast jedem wachsenden Unternehmen. In der Technik hat es sogar einen eigenen Namen und damit fangen wir an.
Dieser Name heißt Single Point of Failure. Vielleicht kommt dir das bekannt vor. Single Point of Failure. Und ich will das kurz illustrieren, weniger technisch, sondern eben auf typische Führungssituationen bezogen. und zwar folgendermaßen: Wenn du das jetzt hier hast und hier ist das Team jeweils
Also Team
Dann gehen alle symbolisch, alle Wege für Entscheidungen et cetera, gehen durch einen, einen Bottleneck durch und das ist Chef oder Chefin. Ja? Und dann kommt erst ganz hinten dran, kommt dann das Ergebnis. Ja? Das Ziel, das wir erreichen wollen. Ja? Das ist das, was dann kommt. Und da sieht man natürlich gleich den Konstruktionsfehler da drin.
Also wenn ich das so auslege, eine, ein technisches Gerät, ist das sehr gefährlich, weil wenn dieses eine Ding da auch nur ausfällt, nicht gut. Ja, was natürlich viel besser ist und was möglich ist in jeder Organisation, ja, ist, dass das Team Direkt auf das Ziel hinarbeitet oder auf die Ergebnisse, ja. Und, Chef oder Chefin gibt diese grundsätzliche Richtung vor und sagt, was eben in welche Richtung es gehen soll.
Das ist der Weg. Beschleunigung, schneller, Verantwortung verteilt et cetera, et cetera. Jetzt ist das leichter gesagt als getan, weil man sagt: "Ja, bei uns ist das anders, bei uns ist das besonders schwierig, das kriegen wir bei uns, bekommen wir das nicht so hin." Jetzt, deswegen gebe ich drei Handgriffe an die Hand, wie man das besser machen kann, ja, ohne dass die Leistung einbricht.
Das ist ganz wichtig. Also kommen wir gleich zum
ersten Handgriff und das nenne ich die Entscheidungsschlange. Ja. Die Ursache ist die Entscheidungsschlange. Der Handgriff kommt dann gleich. Entscheidungsschlange kann man so symbolisieren, wie ich das hier gerade versuche. ich habe diverse Entscheidungen, die stehen an.
Und jetzt, wenn ich eben eine Person habe, über die alle Entscheidungen laufen, dann ist das wie so 'ne, wie so 'ne Warteschlange. Das sehe ich wirklich dann immer wieder. Ich muss noch das entscheiden, ich muss noch das und da ist noch die Frage und da kommt noch das E-Mail mit einer Frage. Manche gehen ja sogar so weit, dass sie das noch die CC-E-Mails auch noch anschauen und sich da auch noch zu äußern.
Ja. das heißt also nicht nur das nehmen, was wirklich ansteht, sondern auch noch woanders nach Dingen suchen, die dann auch über sie laufen und dann dort hängenbleiben. Ja. Und dann erst am Ende, wenn der Chef entschieden hat und das mal durch diese ganze, Warteschlange durch ist, dann ist das irgendwann mal erledigt.
Und was dabei natürlich auch passiert, ist durchaus, dass Dinge auch mal rausfallen können. Also Entscheidung zwei und vier zum Beispiel, die sind dann gar nicht mehr irgendwann auf dem Radar, ja. Was man natürlich besser machen sollte, auch ganz naheliegend, ist, dass, wenn ich hier wiederum das Team habe, dass auch diese Entscheidungen mit dem Ergebnis direkt getroffen werden können.
Ergebnis, ja. Klar, ja. Und Chef oder Chefin gibt eben, das vor. Und wie macht man das? Indem man – da ist kurz hier – indem ich, klare Entscheidungsräume vorgebe, was entschieden werden soll. Und da gilt die Grundregel: Je mehr, umso besser. Das Team selber hat doch meistens die Fachkenntnisse. Wenn's die nicht hat, da komme ich gleich übrigens im nächsten Handgriff dazu, da muss man daran arbeiten.
Aber ansonsten kann ich sagen, bestimmte Aufträge bis zu einem Franken- oder Eurowert, müssen nicht über mich laufen. Und zwar sollte der möglichst hoch liegen, ja. Ja, was ist denn, da kommt ja noch: Was ist denn, wenn mich jetzt aber eine, wenn das einer ausnutzt und das gar nicht so funktioniert? Ja, dann haben wir ein anderes Problem, ein Vertrauensproblem.
Ja, das ist ein anderes Thema. Das ist kein gutes Zeichen. So funktioniert ein Team auch nicht. Also deswegen, da müssen wir von ausgehen, das funktioniert. Bestimmte Kunden, bestimmte Risiken, das Team entscheidet selber beziehungsweise eben die einzelnen Teammitglieder natürlich. So, und, die Frage jetzt mal einfach, damit das nicht abstrakt bleibt.
Du kannst dich ja mal selber fragen: Welche drei Entscheidungen hast du letzte Woche getroffen, die eigentlich auch das Team hätte selber treffen können? Wenn man sich mal anschaut, da ist die Tragweite nicht so groß, das braucht's eigentlich gar nicht. Das hätte jemand anders machen können. Wenn du ehrlich bist, findest du wahrscheinlich drei Entscheidungen mindestens pro Woche, die du nicht selber treffen musst.
Und das können auch ganz kleine Sachen sein, ja. Dass jemand gefragt hat: "Soll ich in Urlaub gehen? Darf ich Ferien nehmen? darf ich da und da hingehen? Darf ich das fahren? Darf ich, dort, in welcher Klasse darf ich da fahren oder fliegen?" Oder was auch immer, ja. Das sind alles Dinge, die man dann nicht braucht.
So. Also damit, reduziert man schon mal diesen Point of Failure, ja. Kommen wir zum
nächsten typischen Fall, den ich sehe und dann eben der Handgriff passend wieder dazu. Und das ist, dass du das einzige Archiv bist für viele Dinge, ja. Also das heißt, hier kommen ganz viele Fragen rein-
Und, wer sitzt in der Mitte? Natürlich eben jetzt in dem Fall, darum geht's ja hier, Chef oder Chefin sitzt in der Mitte und, hat gleichzeitig das Wissen. Und Achtung, Wissen ist nicht nur Fachwissen. Das kann es auch mal sein. Sehr häufig, was ich aber sehe, ist Wissen über die, die, den Kontext, zum Beispiel Strategiewissen.
Die Leute wissen ja gar nicht, wie sie entscheiden sollen und haben deswegen Fragen, wenn sie nicht den Kontext kennen und die Strategie kennen. Zum Beispiel Stoßrichtungen, bestimmte Dinge, die gelaufen sind, die, äh, die Leute im Team nicht per se kennen können. Die müssen darüber informiert werden, ja.
Irgendwelche politischen Dinge, irgendwelche Kundenaufträge, Gespräche. Das muss man dann weitergeben. Das ist ganz, ganz wichtig und das wird so oft vergessen und sagen: "Ja, die Leute, wieso entscheiden die nicht selber?" Ja, die haben ja gar nicht die Grundlage dafür. Die wissen das ja gar nicht, was du weißt.
"Ja, aber ich kann doch nicht weitergeben." Doch, kannst du. Fast immer. Fast immer kannst du das Wissen weitergeben. Strategie sollte in zum größten Teil nicht geheim sein für die Leute. Es gibt manchmal Dinge, jetzt wenn's um Übernahmen geht, die wir planen oder so was, klar, kann man, darf nicht bekannt sein.
Aber die meisten Sachen, die in der Strategie stehen, sind nicht wirklich so geheim und so weltbewegend, dass die nicht die Leute wissen sollten. Und die sollten das wissen. Natürlich nicht das hundertzwanzigseitige Strategiedom, Strategiedokument über den Zaun werfen und sagen: "Hier Team, da ist doch alles drin."
Das muss man natürlich so aufbereiten, dass es jeder versteht. Das ist aber noch 'n eigenes Thema. ich komme wieder hier zu dem zurück: Was sollte man also erst mal als 'ne ganz einfache Maßnahme, nicht unbedingt einfach umzusetzen, aber was sollte man unbedingt als Erstes machen? Das Bessere ist, dass ich sage, ich hab Wissen A und dann auf 'm anderen Kopf hab ich auch Wissen A.
Ja, das heißt, ich hab das über mehrere Köpfe verteilt, wie mit der Strategie. Das ganze Team kennt die. Ja, oder bestimmte Leute zumindest. Oder etwas anderes, irgendwelches Fachwissen oder so was. Das wird verteilt. ein Riesenthema ist zum Beispiel, das weiß ich aus Großunternehmen, bei SAP war das mal ein Riesenthema, dass jeder, jede Person hat einen Stellvertreter.
Jede. Und eine Führungsperson natürlich noch umso wichtiger. Hat 'n Stellvertreter hundert Prozent. Während meiner Zeit damals bei SAP, zehn Jahre, muss ich ehrlich sagen, ich hab wirklich nur einen, einen Bereichsleiter gesehen, der hat das phänomenal praktiziert. Ja. Wenn der weggegangen ist, er, er ging manchmal drei Wochen in, in Ferien, was völlig ungewöhnlich war für seine Position und die Verantwortung.
Da haben wir gefragt, wie er das macht. Er sagt: "Mein Team kann das." Also der hat das schon damals praktiziert. Ich hab aber wirklich auch dort keinen anderen getroffen. Ja. Die anderen haben sich immer beschwert, dass sie schon einen Tag, nachdem sie in den Urlaub geflogen sind, E-Mails und Anrufe bekommen, dass sie unbedingt eingreifen müssen.
Ja. Typisches Thema. Vielleicht kommt dir das ja bekannt vor. Also unbedingt Wissen verteilen. die Frage jetzt wäre, Reflexionsfrage wiederum: Bei welchem Thema in deinem Unternehmen, deinem Bereich, in deinem Team bist du die einzige Person, die wirklich Bescheid weiß? Und das dann ändern. Das ist hier die entscheidende Frage: Bei welchem Thema bist du die einzige Person?
Und das, der Handgriff wäre, das ab sofort zu ändern und das auf mehr Schultern zu verteilen, ne? Kommen wir zum
Handgriff Nummer drei und da wieder, dass die Problem-, Stellung ist, wenn du, ich nenn das übrigens den Boomerang, du siehst das hier gerade, wenn du auf alles eine Antwort hast. Das heißt, das Team hat eine Frage, ja, eine Frage
Und kommt an den Chef, die Chefin. Und was macht der Chef, die Chefin? Weiß er die Antwort und sagt: "Ja, ich hab ja den Kontext oder ich versteh das, ich geb die Antwort." Falsch. Wenn ich das mache, dann werd ich immer der Antwortgeber sein, ja? Und werd das auch immer bleiben und das Team wird nicht selbstständig Entscheidungen treffen.
Was ich stattdessen machen sollte, sind, ist Fragen zu stellen. Ganz klar. Ich sollte das Team, dass das selber ... Also hier ist ja im Prinzip, wenn ich die Konstellation so habe, dann kommt aus der Antwort ja die Lösung beziehungsweise das Ergebnis. Und wieder ist es bei der einen Person. Ja, das ist so. Machen wir uns nix vor, das ist ja dann praktisch da drin.
wenn ich aber dort Fragen stelle, ja, Fragen stellen, dann ist hier die Lösung Ja? Hast du mit Sicherheit schon von gehört. Ganz klar. Trotzdem seh ich es immer wieder. Das ist im Coaching eines meiner, meiner Geheimwaffen, die gar nicht geheim ist, dass ich immer wieder sage, Leute sagen: "Ja, mein Team, das kann nicht entscheiden, das läuft alles über mich."
Und sag: "Wie behandelst du das?" Sag: "Wenn jemand mit 'ner Frage zu dir kommt, was machst 'n du?" "Ja, dann geb ich die Antwort." Kommt immer wieder von gestanden Führungsräften. "Ja, ich weiß doch das, aber..." Sag: "Ich stopp das sofort." Ja, typisch im Coaching. Stopp das sofort. Gibt keine Antworten mehr. Welche Fragen kannst du denn stellen?
Und jetzt kommen wir zu den Fragen. Eine mögliche Frage ist die hier: Was schlägst du denn vor? Ja. Was schlägst du vor? Ist aber nicht die einzige. Es gibt sogar aus meiner Sicht sogar noch bessere, zum Beispiel, welche Optionen hätten wir da? Ja. Was hattest du denn schon versucht? Was hat in der Vergangenheit funktioniert?
Wen könntest du noch fragen? was müsste man dabei noch beachten? Welche Risiken könnte es geben? All solche Fragen kann man stellen. Sind alle hilfreich. Alles offene Fragen, hast du wahrscheinlich gemerkt. Sind nicht Ja-Nein-Fragen, sondern sind offene Fragen. Der andere muss nachdenken. Ja, das ist die Absicht dabei.
Ganz, ganz entscheidend. Und, äh, das ist eben das, wenn du den Bumerang vermeidet, wenn du den Bumerang, immer wieder bei dir drin hast, dann wirst du keine Freiheit haben. Ja, dann wird's dich immer brauchen. Ja. Und das Team kann nicht ohne dich funktionieren. Frage hier wieder auch an dich, wie oft hast du in der letzten Woche geantwortet, statt Fragen zu stellen?
Wie oft hast du in der letzten Woche geantwortet, statt Fragen zu stellen? Ja. Und, wenn du das, diese drei Punkte anwendest, dann wirst du gar nicht umhinkönnen, dass du überflüssiger wirst, dass dein Team dich nicht mehr braucht, sondern du endlich die Freiräume hast, um strategisch voranzugehen, das Team weiterzuentwickeln, laufen, denn das sind deine Führungsaufgaben zum allergrößten Teil.
Ja. Alles andere ist Aufgabe des Teams zum größten Teil. Ja. Du gibst die Leitplanken vor, du gibst die Zielrichtung vor mit dem Team und dann die Kurven nimmt das Team hoffentlich selbst. Du musst nicht bei jeder Kurve dann mit dabei sein und sagen: "Oh, jetzt müssen wir nach links lenken, jetzt nach rechts lenken."
das sehe ich aber in sehr, sehr vielen Teams. Wohin, wie eigenständig kann dein Team lenken? Wie eigenständig machst du das? Das ist das erste Gesetz der Teamphysik. Es kommen in den kommenden Videos noch 'n paar mehr, weil man wunderbar die physikalischen, ingenieurmäßigen Grundsätze auch auf Teams übertragen kann.
Ja. Und das mache ich immer sehr gerne. Passt ja zu meinem Hintergrund. Ja. Frage, auch kannst du gern mal
in den Kommentaren auch diskutieren: inwieweit hast du schon mal, wenn du weg warst, E-Mails beantwortet, hast das Gefühl gehabt, du musst da sein, und, warst unersetzlich in dem Moment, ja? Ganz wichtig, wenn du das weiter vertiefen willst, es ist ein Bestandteil von einer Stopp-Liste, die ich für das nächste Jahr empfehle und ich hab dazu eine Live Leadership Session am 3. Dezember um 17 Uhr. Bitte dazu gerne anmelden. Du findest einen Link dazu hier in der Beschreibung, ja. Und, wenn du das weiter vertiefen willst, nämlich zum Beispiel, wie man Eigenverantwortung im Team wirklich stärkt, da hab ich hier ein Video dazu. Die drei Fehler, die Führungskräfte dabei machen.
Unbedingt anschauen, dann sehen wir uns gleich dort. Bis dann. Ciao.
