Wenn High Performer kündigen, gab es fast immer Vorzeichen. Sie werden ruhiger, bringen weniger Ideen ein und machen nur noch ihren Job. Die meisten Führungskräfte merken das erst, wenn die Kündigung auf dem Tisch liegt. Heute zeige ich dir drei Fehler, mit denen Führungskräfte ihre besten Leute verlieren, oft ohne es vorher zu merken.
Und was du vor allem ab sofort anders tun kannst. Na ja, das ist, etwas, was mir immer wieder aufschlägt, also wenn ich mit Teams zusammenarbeite, dass dann auf einmal die HR-Chefin oder HR-Chef dann, mir so nebenbei mitteilt und sagt: "Ja übrigens, der hat gekündigt", und so weiter. Und denke: "Ja, das war ja eigentlich einer, der am meisten das ganze Thema vorangebracht hat.
Woran liegt denn das? Wussten wir das nicht vorher?" Ja gut, vielleicht und so weiter. es wird häufig so nachlässig behandelt und man muss eben einfach wissen, was einen High Performer, wenn ich das jetzt mal so pauschal sagen darf, antreibt im Gegensatz zu Leuten, die sich gerne Mittelmaß aufhalten.
Ja, jeder kann übrigens jede Rolle annehmen, ja, das gibt es nicht, ist nicht vorprogrammiert. aber eben wenn ich Leute habe, die wirklich Leistungsträger sind und ich will die behalten, dann brauche ich da ein paar Voraussetzungen und auf die will ich hinweisen, in dem Sinne, dass ich hier ein paar Fehler erkläre, die eben gemacht werden, die High Performer typischerweise wegtreiben vom Unternehmen.
Und manche sind sich gar nicht bewusst darüber. Deswegen bringe ich diese drei Sachen.
Also kommen wir gleich zu dem ersten Fehler, der gerne gemacht wird. Und das ist, was ich nenne die Leistungsstrafe. Ja. Das kennst du wahrscheinlich. Es gibt diesen schönen Spruch, "Wenn man einen Job gemacht haben will, dann gibt es demjenigen, der schon zu viel zu tun hat."
Weil die Idee dahinter ist natürlich der schon zu viel zu tun hat, der macht sowieso viel. Das ist also 'ne Person, die gerne Aufgaben annimmt und die auch zu Ende bringt. Und deswegen gibt man der Person noch mehr. Das führt eben dazu, was du hier in diesem Bild siehst. Also der Beste bekommt immer mehr und der Rest, ja, das ist hier der Rest, immer weniger.
Und jetzt ist halt da-- das ganz Entscheidende, dass das toleriert wird. Ja. das, das Tückische daran ist ja, dass die Besten das sehr lange mitspielen, weil sie das gerne machen. Also das heißt, da nehmen die ja draus Anerkennung, ja. Anerkennung, die fließt da raus, ne? Sagen: "Ich bekomm noch 'ne Aufgabe, noch 'ne Aufgabe."
Also ich war selber schon in Situationen, wo ich mal sagen, vielleicht war ich im Vergleich zu den anderen bisschen high-performance-mäßig. Ja, und ich fand das immer cool. Noch 'ne Aufgabe, noch 'ne Aufgabe, ja. man muss dann eben einfach nur aufpassen, wenn das jetzt so Standard wird und die anderen machen das nicht und kommen genauso durch, dann wird das irgendwann, kann das dazu Frust kommen, ne, kann das dazu führen: "Okay, dann geh ich mal woanders hin.
Okay, da kann ich das auch machen, aber erreiche mehr." Ja. Das ist dann so ohne Perspektive. Also das Wichtige ist Anerkennung und vor allem Perspektive daraus gewinnen, ja, und sagen: "Okay." Und zwar nicht nur als einfach so Ankündigung: "Ja, du machst das mal und dann hast du irgendwann mal die Chance, Partner oder-- zu werden oder in die Geschäftsleitung aufzurücken."
Das ist viel zu unspezifisch. Ja, und sagen: "Okay, das ist jetzt etwas, wo wir wirklich das Unternehmen voranbringen müssen." Das Wichtige ist auch übrigens, den Sinn darin zu vermitteln. Ja. Das sind alles so Faktoren, die da 'ne sehr große Rolle spielen. Ja, ich muss nur einfach aufpassen, diese Leistungsstrafe nicht, einfach eskalieren zu lassen und sagen: "Okay, der bekommt immer mehr und den Rest lassen wir einfach durchgehen."
Ja. Es gibt automatisch Unterschiede in jedem Team. Ja, die sind überall da und das ist auch okay so. Nur eben, dass ich das nicht weitermache. Und das, das, wird immer wieder übersehen und leichtfertig, hingenommen, dass das einfach so ist. Ja. Da muss man eben unglaublich aufpassen. Das ist mein erster Punkt, der sehr, sehr wichtig ist.
Der erste Fehler.
Der zweite ist derjenige, dass ich eben, aufpassen muss, wie werden Leute im Vergleich behandelt und was fällt dabei auf? Also was fällt den Leuten selber dabei auf? Also es ist ganz einfach so: Wenn ich den Vergleich hier habe, dann ist das im Prinzip so im Zweifelsfall
Einer rudert und, die Frage ist: Wie lange noch? Ja, wie lange noch? Heute ist halt so, der eine, der, der jetzt hier rudert, macht die ganze Arbeit und sieht aber, dass die anderen sich nicht so reinhängen. Ja, und das ist dann natürlich oft sehr frustrierend. Übrigens noch eine, eine Besonderheit dazu: Nicht selten ist es so, dass der Chef, die Chefin, Teamleiter selber eher zum Mittelmaß gehöre.
Und 'n High Performer, der in einem Team ist, wo Chef, Chefin eher im Mittelmaß verharrt und zulässt, dass geringe Leistung okay ist, ist natürlich auf 'nem sehr schwierigen Pfad unterwegs. Ja, das heißt, da ist der High Performer, wird dann irgendwann wirklich sagen: "Entweder ich übernehm das Ruder selber oder ich bin hier weg", ne.
Und, das kann man sehr schnell sehen und sagen: "Okay, wer rudert hier mehr?" Und was vor allem und das Wichtige ist hier, der Fokus liegt hier auf dem was ich da toleriere, ja. Das ist das ganz Entscheidende an der Stelle und da muss ich eben einfach, sehen.
Also Mittelmaß dulden, versus klare Standards zu setzen und sagen, was hier die Erwartung ist, ja, dass alle kräftig mitrudern. Das muss man eben machen. Wenn man mehr High Performance will, dann muss man diese Standards setzen. Also ganz, ganz entscheidender Punkt, Standards zu setzen, ja.
und noch ein dritter Tipp, ja, neben diversen Dingen, die man dabei beachten kann. Ein dritter wichtiger Tipp ist, das ist ein, regelmäßiges Zukunftsgespräch geben muss mit High Performern, ja. Also wer in Mittelmaß verharrt, dem ist es relativ egal, ja.
Wobei ich heute immer sage, auch wieder wichtig, dieses einjährige Mitarbeitergespräch, das ist sowieso, das ist aus 'm letzten Jahrhundert, ne. Also das ist sowieso heute nicht mehr gültig. Also man sollte regelmäßig checken, inwieweit jemand performt und wie weit jemand noch dabei ist und seine Ziele erreicht.
Ich muss also dieses Check-in regelmäßig machen, ja. Mit High Performern ist es umso wichtiger, dass ich immer wieder so 'ne Perspektivgespräche auch mache, Zukunftsgespräch. Also zum Beispiel so etwas: „Hey, wo sehen wir dich in zwei Jahren? oder, gehst du raus?" Ne, also sagt jetzt hier so provozierend Headhunter.
das ist wichtig, mindestens, ich sag mal so, mindestens Alle sechs Monate. Ich würde heute aber auch, öfter empfehlen, ja. Mindestens alle sechs Monate so ein Gespräch gezielt zu führen. Und zwar nicht in dem Sinne, wir f-füllen ein Formular aus, was von HR kommt, wenn ich's mal so sage, einfach um dem Formalismus Genüge zu tun.
Nein, das ist wirklich 'n Gespräch unter vier Augen und sagen: "Okay, schau mal, du hast die und die Sachen gemacht. Wo siehst du dich jetzt neu, in-- Was ist dein nächster Schritt? Wo siehst du dich in zwei Jahren? Was ist die Perspektive, die wir dir geben können?" Ja. im Prinzip so 'n bisschen, als wenn wir dich neu einstellen würden.
So was, was können wir jetzt m-neu machen, ne? Was, was ist das, was dich umtreibt? Wo kannst du dich, weiterhin entwickeln? Ja. Vielleicht machst du das. Ich seh das aber häufig, dass das nicht gemacht wird. Und zwar kann man das durchaus unterschiedlich machen. Man muss nicht alle über einen Kamm scheren.
Also wenn man sagt, man hat 'n paar Mittelmaß-Leute, die man nicht zu lange haben sollte, ist das nicht so entscheidend. Aber wenn man wirklich Leute hat, von denen man mehr erwartet, dann muss das öfter kommen. Ja, und vielleicht auch mit anderen Leuten. Also das heißt zum Beispiel, wenn man ein etwas größeres Unternehmen ist mit sagen wir mal zwei oder drei Hierarchieebenen mindestens, dass dann so ein Gespräch auch mit dem darüberliegenden Chef stattfindet.
Ja, zum Beispiel. Das ist 'ne große Anerkennung dann auch und sagen: "Okay, du bist uns aufgefallen. wie sieht's aus, ne? Was, was-- Wo möchtest du denn sein?" Und so weiter. Und das nicht nur in der Abteilung bleibt. Nochmals, es gibt's in größeren Unternehmen sind solche Prozesse sehr stark geregelt und funktionieren manchmal auch gar nicht so schlecht.
in kleineren Unternehmen, KMUs, seh ich das eben häufig nicht. Da gibt es so etwas gar nicht und da passiert das einfach zufällig oder eben auch gar nicht. Also, du kannst dich selber fragen, welcher dieser Fehler kommt am meisten vor. Wenn dir dieses Video übrigens gefällt vom Thema her, bitte unbedingt gerne liken.
Und, ich habe ja auch ein E-Book „Von Mitarbeitern zum Gewinnerteam". Kannst du gerne anfordern. Du findest den Link hier irgendwo in der Beschreibung und da gibt's noch viel mehr Tipps und Ideen, wie man eben systematisch aus einem, einer Gruppe von Mitarbeitern, ein wirkliches Gewinnerteam zaubert.
und ein weiteres Video, wenn du das weiter, wenn dich das weiter interessiert, es gibt, ein, ein Video „Umgang mit Low Performern". Das hab ich vor Kurzem hier auch publiziert. Den Link findest du hier irgendwo auf diesem Bildschirm. Klick da rein und dann sehen wir uns dort. Bis dann.
