Ein Low Performer im Team kostet dich als Führungskraft mehr als seine eigene Leistung. Die Besten im Team schauen genau hin, was du durchgehen lässt. Und irgendwann ziehen sie ihre Konsequenzen. Heute zeige ich dir drei Schritte, mit denen du nach dreißig Tagen Klarheit hast. Für dich, für den Mitarbeiter und eben für das ganze Team.
Das ist ja ein Thema, dem ich immer wieder begegne in meinen Projekten, in der Zusammenarbeit: Wie gehe ich damit um, wenn im Team ein Low Performance ist? Und ich sehe das wirklich tatsächlich immer wieder. Und Low Performance kann sich in allen Arten auch zeigen übrigens. Das ist nicht nur direkt die Leistung, die ich einfordere, sondern das kann Kommunikationsverhalten sein.
Ja? Das kann sein, dass jemand nicht so kommuniziert und sich so nach Standards verhält, wie wir das hier erwarten. Ja? Das alles ist in dem Sinne Low Performance. Und das ist ein so wichtiges Thema, weil, wie ich schon angesprochen habe, die anderen das sehen und man zieht damit das gesamte Team auf Mittelmaß und da drunter, wenn man das eben zulässt und toleriert.
Da das aber kein einfaches Thema ist, weil ja häufig die Argumentation ist ja, die Person, auf die wollen wir aber nicht verzichten und wir wollen ja auch nicht einfach so eine Kultur haben, in der wir einfach Leute rauswerfen, hab-- gebe ich eben genau diese drei Tipps an die Hand. Wenn dir übrigens das Thema gefällt, lass bitte gerne ein Like da und abonniere auch den Kanal, wenn du es nicht gemacht hast.
So, also starten wir, gleich hinein.
Das Erste, ganz Wichtige ist der wirkliche Ursachencheck und das geht häufig, unter. Ja, man sagt immer, es ist genau, wie ich schon gesagt habe, ist die Leistung oder so, aber es ist eben häufig nicht das.
Es kann drei ganz, äh, spezifische Ursachen geben, warum jemand Low Performance ist. Und nicht alle führen dazu, dass ich die Person aus dem Team entferne. Ja? Und zwar gibt es das eine, dass die Person gar nicht weiß, was von ihr erwartet wird. Ja? Ganz entscheidendes Thema. und das sehe ich häufiger, als man so denkt.
Da sagt er, der müsste das doch wissen. Häufig fehlt Klarheit darüber, was denn Leistung hier überhaupt bedeutet. Ich hab das selber früher auch erlebt. Ich war manchmal in Situationen, wo ich mir nicht richtig klar war: Was ist das Wichtigste, was hier gefordert wird? Und wenn man jetzt nicht das Standing hat, dann fragt man das auch nicht nach, ja, sondern irgendwie erhofft man, dass das irgendwie kommt.
Also unbedingt gilt hier bei dem Ersten, wenn das Wissen, darüber, was wirklich zählt, fehlt, dass man erst mal Klarheit schafft.
Okay, das ist das eine. Dann kann es als zweite Ursache geben, dass das Können wirklich fehlt. Das ist immer so das Naheliegendste. Die Person kann gar nicht, hat aber die Fähigkeiten nicht. Ja? Das heißt, was muss ich dann machen? Da muss ich einfach trainieren oder schulen, ja, kann man auch sagen.
Und das ist durchaus meistens möglich, wenn die dritte Tür geöffnet wird, und zwar, dass die Person wirklich will. Das ist vielleicht das Kritischste von allem. Und da hilft nicht, viel mehr, als das direkt anzusprechen. Ja, ansprechen. Und, klären, woran kann das liegen? Da können auch Glaubenssätze dahinter liegen, und andere Dinge, die man vielleicht gar nicht erst mal so sieht, ne.
Und deswegen eben so wichtig aber erst mal zu unterscheiden, okay, ist der Person nicht klar, was erwartet wird oder fehlen Fähigkeiten oder will die Person aus irgendwelchen Gründen nicht? Ja. Und eben, es kann eine Kombination aus all den dreien sein, aber wenn man die Ursache nicht klar, dann kann man auch nicht das Verhalten danach, beurteilen und danach Maßnahmen ergreifen.
Also nochmals: Wenn das, Bewusstsein fehlt darüber, was erwartet wird, Klärung schaffen, es wirklich zu fragen. Wenn das Können fehlt, schulen, trainieren, ja. Wenn das Wollen fehlt, direkt ansprechen und sehen, woran das liegt. Und wenn das nicht funktioniert, dann ist natürlich irgendwann mal auch die nächste Stufe fällig.
Das ist das Erste, ja, von den drei wichtigen Punkten, die ich hier versprochen habe.
Nummer zwei, was ich vorschlage- Ist, dass man eine klare Messlatte anlegt. Ja? Das geht so 'n bisschen in den ersten Punkt rein, dieses Klären und dass man jetzt sehr klar ist, was denn genau erwartet wird. Und, das geht eben häufig unter.
Es gibt eine Studie von Gallup gerade kürzlich. Danach weiß nur etwa jeder zweite Mitarbeiter, was von ihm erwartet wird. Meine Praxis bestätigt das. Also ich glaube, diese Studie, das ist wirklich so. Häufig fehlt also den, den Teamleitern oder dem Bereichsleiter oder sogar dem CEO das Bewusstsein dafür, dass den Leuten gar nicht klar ist, was genau erwartet wird.
Was sind unsere Standards? Was ist das, was wir wollen? Ja? Und da sollte man natürlich schon sagen, also, die Messlatte, es soll hier so wie so 'n Hochsprung das symbolisieren, also dass man da rüberspringt. und da muss man natürlich sagen, wann genau wird gesprungen? Also genau Datum. Also wann genau erwarten wir was?
Ja? Und das muss möglichst natürlich messbar sein, ja. Messbar. Und wo stehen wir heute? das können auch Dinge sein, die nicht, direkt operativ messbar sind, also mit Zahlen, sondern es kann auch 'ne Verhaltensweise sein, ja, woran wir das merken. Das war das, was ich eingangs als Beispiel sagte: Wenn jemand nicht gut kommuniziert und vielleicht andere anschuldigt in E-Mails, ja, und sich immer verteidigend äußert, dann kann ich das auch ansprechen und sagen: "Okay, und so und so und so wollen wir das hier nicht machen."
Ja. "Nächstes Mal erwarte ich, dass du da rüberspringst sozusagen in dem Sinne." Ja. also vermeiden, die solche Floskeln wie: "Ja, ich weiß auch nicht, da muss mehr kommen von dir." Ne, das hör ich immer wieder. "Ja, da musst du schon mehr leisten." Das ist sehr schwierig für die meisten, damit umzugehen, ja.
Viel wichtiger ist es, in dem Moment ganz klar zu klären: "Okay, bis dann und dann, das und das ist jetzt die klare Erwartung. In zwei Wochen liegt das vor und ist geklärt. Wenn du Fragen hast, melde dich bei mir. Ansonsten gehe ich davon aus, dass du das machst." Ja. Und dann noch rückfragen und abholen: "Ist das wirklich so verstanden?"
Ja. ganz, ganz wichtiger Punkt. Das ist der zweite, also die Messlatte unbedingt klären, ja. Da komme ich zu dem dritten wichtigen Punkt und das wird jetzt sehr, sehr taktisch. Einfach als 'n Vorschlag von mir.
Das Dritte, ganz einfacher Vorschlag von mir, ist dir so eine dreißig-Tage-Regel etwa einzuführen.
Das kann eben je nach Branche und Business etwas abweichen, kann auch mal sechzig Tage sein. Worauf ich hinaus will, ist, dass man aber ein klares Zeitfenster gibt und sagt: "Okay, bis dann und dann hat sich eben die Performance so gebessert, dass wir sagen: 'Okay, jetzt können wir darauf weitermachen.'" Also wenn Fähigkeiten zum Beispiel fehlen, die hast du dir angeeignet oder zumindest sehe ich, dass du auf 'm Weg bist, dir die anzueignen.
Wenn du das Wollen immer als Thema hast, dann hast du es inzwischen geschafft, das zu überkommen und willst jetzt wirklich mehr. Ja, wenn das nicht funktioniert, natürlich dann Konsequenzen. Ja, völlig klar. Und was ich hier meine mit den, W eins, W zwei, W drei, ist ganz einfach, sind Wochen in dem Fall.
Wenn ich dreißig Tage habe, vier Wochen, dann sage ich: Okay, ich kann in dem Fall, ja, wo dieser Fall vorliegt, kann ich, zum Beispiel alle, jede Woche in, fünfzehn Minuten mal kurz klären, je nachdem, wo die Person steht, ne. Je nachdem, was eben das Thema ist. Dann kann es sein eine bestimmte Aufgabe, eine bestimmte Latte, über die gesprungen werden soll.
Wo stehen wir da? Oder wenn's 'ne Verhaltensänderung ist, auch, wenn's 'ne Weiterbildung ist, dass die Fähigkeit sich angeeignet wird, wo stehen wir da? Das ist schon notwendig. Das ist kein Micromanagement. Das ist in dem Fall ja zu sehen: Geht die Person den richtigen Weg? Ja. Und dann eben hier mein Vorschlag ist, nach dreißig Tagen schon mal ein klares Statement dann zu machen und sagen, es geht oder geht nicht.
Das mag dem einen oder anderen, jedenfalls bei meiner Kundschaft, so sehr kurz vorkommen. Da wird häufig in viel längeren Zeiträumen gedacht. das würde ich sehr stark challengen, weil, die Zeit arbeitet gegen einen. Wenn man nach dreißig Tagen nicht klar ist oder, sieht, dass es nicht in die richtige Richtung geht, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass es irgendwann mal danach in die richtige Richtung geht, sehr, sehr gering.
Ja, das ist einfach Erfahrung, das ist einfach so. Es kann passieren, dass jemand ganz spät erst aufsteigt. Die Wahrscheinlichkeit ist gering, wenn man nach dreißig Tagen das nicht hat, wirklich schwierig. Aber eben wichtig ist nochmals, dass man diese Schritte auch macht, dass man auch klärt, woran es eben liegt.
Ja, wie, wie eingangs gesagt in dem ersten Schritt, ne, dass man das macht und nicht einfach sagt: "Ja, okay, die Person performt nicht." kann man natürlich so beurteilen, nur dann lässt man natürlich Chancen aus. Vielleicht ist die Person super, würde auch super hineinpassen, will auch, aber ist wirklich nicht klar, was erwartet wird, ja, zum Beispiel.
Und wenn das der Fall ist, dann ist es schade, wenn man jetzt sagt, die Person performt nicht. Hätte sie ja wissen müssen, aber das funktioniert eben nicht. Ja, also unbedingt diese drei Sachen klären und so kann man dann eben sehr gut aus einem mittelmäßigen Team mit Low Performern eben diese Performers so hinbringen, dass sie besser werden und man damit ein wesentlich besseres Team hat.
Ja, also, wenn dich das Thema weiter interessiert, ich habe dazu ein E-Book, wie man aus Mitarbeitern ein Gewinnerteam wirklich macht. den Link findest du hier. Einfach dort anfordern. Da gibt's noch viel, viel mehr Tipps da drin, wie man das systematisch macht. Und ansonsten, wenn dir das hier gefallen hat, du kannst gerne das nächste Video dir anschauen.
Da geht es wirklich noch mal konkret um schwierige Mitarbeiter zu führen. Ja, also wie man schwierige Mitarbeiter führt. Du findest den Link hier irgendwo auf diesem Bildschirm und dann sehen wir uns gleich dort.
