Das Strategie-Paradox vieler Führungskräfte – und wie man es löst

In meinem neuen ➔ Video dieser Woche gehe ich einem Paradox nach, das ich in fast jedem Unternehmen beobachte: Führungskräfte wissen genau, wie wichtig strategische Themen für die Zukunft ihres Unternehmens sind – und trotzdem bleiben sie im Alltag erstaunlich häufig liegen.

Wenn man Führungskräfte fragt, was den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens bestimmt, kommen meist Antworten wie Strategie, Marktpositionierung, Innovation oder die Entwicklung des Teams. Fragt man dieselben Personen jedoch, womit sie den größten Teil ihrer Zeit verbringen, ergibt sich ein anderes Bild: Abstimmungen, operative Entscheidungen, kurzfristige Probleme, Projektfragen, Personalthemen und eine Vielzahl von Meetings.

Am Ende des Tages hat man viel gearbeitet und viele Themen bewegt – und dennoch bleibt das Gefühl, dass die wirklich wichtigen Zukunftsfragen kaum vorangekommen sind.

Dieses Spannungsfeld ist kein individuelles Problem einzelner Führungskräfte, sondern ein strukturelles Muster in vielen Organisationen.

In einer internationalen CEO‑Studie von PwC gaben beispielsweise 43 Prozent der CEOs an, dass sie zu wenig Zeit für langfristige strategische Arbeit haben. Andere Untersuchungen zeigen, dass Führungskräfte häufig weniger als ein Fünftel ihrer Zeit mit echter Strategiearbeit verbringen. Der Rest entfällt auf operative Steuerung und Koordination.

Das bedeutet: Die Menschen, die eigentlich die Zukunft gestalten sollen, verbringen den größten Teil ihrer Zeit damit, die Gegenwart zu organisieren.

Das operative Sog‑Prinzip

Der Grund dafür liegt weniger in mangelnder Disziplin als in der Struktur des Führungsalltags.

Operative Themen besitzen eine Eigenschaft, die strategischen Themen meist fehlt: Sie erzeugen unmittelbaren Druck. Ein Kunde wartet auf eine Entscheidung, ein Projekt gerät ins Stocken, ein Lieferproblem muss gelöst werden oder ein Mitarbeiter benötigt kurzfristig Orientierung. All diese Themen verlangen sofortige Aufmerksamkeit.

Strategische Themen dagegen wirken oft abstrakter. Sie betreffen Entwicklungen, deren Konsequenzen sich erst Monate oder Jahre später zeigen. Genau deshalb werden sie im Alltag häufig verdrängt – nicht aus mangelnder Einsicht, sondern weil kurzfristige Themen immer dringlicher erscheinen.

Der Management‑Vordenker Peter Drucker hat dieses Muster bereits vor Jahrzehnten treffend beschrieben:

"The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence – it is to act with yesterday’s logic."

Viele Unternehmen reagieren permanent auf operative Herausforderungen, während sie gleichzeitig mit Strukturen arbeiten, die genau diese Probleme immer wieder erzeugen.

Strategie würde bedeuten, die Ursachen zu verändern. Operatives Management beschäftigt sich dagegen mit den Symptomen.

Warum unser Gehirn operative Aufgaben bevorzugt

Ein weiterer Grund liegt in der menschlichen Psychologie.

Forschungen aus der Verhaltensökonomie zeigen, dass Menschen stark zu sogenannten Immediate Rewards tendieren – also Aufgaben bevorzugen, bei denen sie unmittelbar ein Resultat oder Feedback erhalten. Ein gelöstes Problem, eine abgeschlossene Entscheidung oder ein abgearbeitetes Thema erzeugt sofort ein Gefühl von Fortschritt.

Strategische Arbeit funktioniert anders. Sie besteht häufig aus Analyse, Nachdenken, Diskussion und langfristiger Planung. Die Ergebnisse sind zunächst unsichtbar. In der Psychologie spricht man hier auch vom Present Bias: kurzfristige Ergebnisse erscheinen automatisch attraktiver als langfristige.

Das erklärt, warum selbst erfahrene Führungskräfte immer wieder in einen operativen Modus zurückfallen, obwohl ihnen bewusst ist, dass strategische Themen entscheidend für die Zukunft ihres Unternehmens sind.

Der entscheidende Hebel: echte Verantwortung übertragen

Eine der häufigsten Ursachen für den operativen Sog liegt in der Art und Weise, wie Führungskräfte delegieren.

Viele glauben, sie hätten bereits delegiert. In Wirklichkeit haben sie jedoch oft nur Arbeit verteilt. Die Verantwortung bleibt im Hintergrund weiterhin bei ihnen. Entscheidungen werden rückversichert, Freigaben eingeholt oder Zwischenschritte abgestimmt.

In der Praxis bedeutet das: Die operative Arbeit kehrt immer wieder zur Führungskraft zurück.

Strategischer Freiraum entsteht jedoch erst dann, wenn Verantwortung wirklich übertragen wird. Das bedeutet, dass Teams klare Entscheidungsräume erhalten und Führungskräfte akzeptieren, dass Entscheidungen nicht immer exakt so getroffen werden, wie sie selbst sie getroffen hätten.

Dieser Schritt fühlt sich für viele zunächst ungewohnt an. Gleichzeitig ist er eine Voraussetzung für strategische Führung. Denn solange jede operative Entscheidung bei der Führung zusammenläuft, bleibt kaum Raum für langfristige Gestaltung.

Strategie braucht Klarheit – nicht nur Ideen

Ein zweites Problem zeigt sich häufig, wenn Führungskräfte tatsächlich Zeit für Strategie finden.

Viele Organisationen sprechen zwar über Strategie, bleiben dabei jedoch erstaunlich vage. Begriffe wie Innovation, Wachstum oder Transformation klingen sinnvoll, sind aber im Alltag oft zu abstrakt.

Strategische Arbeit beginnt deshalb mit einer einfachen, aber anspruchsvollen Frage:

Woran würde man konkret erkennen, dass wir in einem Jahr wirklich einen Schritt nach vorne gemacht haben?

Ohne diese Klarheit entsteht ein typisches Muster: Strategie wird zur Fortschreibung der Vergangenheit. Man verbessert bestehende Prozesse, startet einzelne Initiativen oder optimiert Strukturen. Das kann sinnvoll sein, führt aber selten zu echten strategischen Sprüngen.

Der Strategieforscher Richard Rumelt beschreibt dieses Phänomen in seinem Buch "Good Strategy / Bad Strategy" sehr treffend. Viele Organisationen verwechseln Strategie mit Zielbeschreibungen oder Wunschformulierungen. Gute Strategie dagegen konzentriert sich auf wenige entscheidende Hebel, die wirklich einen Unterschied machen.

Momentum als unterschätzter Erfolgsfaktor

Ein weiterer Fehler zeigt sich bei der Auswahl strategischer Themen. Führungskräfte neigen dazu, sofort die größten Herausforderungen anzugehen: neue Märkte, disruptive Geschäftsmodelle oder umfassende Transformationen.

Diese Themen sind wichtig, aber sie sind oft so komplex, dass Fortschritte lange unsichtbar bleiben.

Die Forschung zu organisationalem Wandel – etwa die Arbeiten von John Kotter – zeigt jedoch, dass erfolgreiche Veränderungen fast immer mit frühen, sichtbaren Erfolgen beginnen. Diese erzeugen Momentum. Menschen sehen, dass sich etwas bewegt, Vertrauen entsteht und die Bereitschaft steigt, größere Veränderungen mitzutragen.

Strategische Entwicklung ist deshalb selten ein einzelnes Großprojekt. Sie ist vielmehr eine Serie von Fortschritten, die Schritt für Schritt Vertrauen und Dynamik erzeugen.

Der Zinseszinseffekt strategischer Entscheidungen

Ein besonders tückischer Aspekt strategischer Arbeit liegt darin, dass ihre Auswirkungen lange unsichtbar bleiben.

Wenn ein Unternehmen heute keine strategischen Veränderungen vornimmt, passiert morgen meist noch nichts Dramatisches. Auch im nächsten Jahr wirkt vieles zunächst stabil.

Doch Strategie wirkt ähnlich wie ein Zinseszinseffekt. Über längere Zeit entstehen kleine Unterschiede in Fähigkeiten, Marktposition oder Innovationskraft. Irgendwann werden diese Unterschiede plötzlich deutlich sichtbar.

Viele Unternehmen verschwinden deshalb nicht abrupt vom Markt. Sie verlieren über Jahre langsam an Anschluss, während Wettbewerber Schritt für Schritt vorbeiziehen.

Genau deshalb ist strategische Entwicklung keine einmalige Aufgabe, sondern eine dauerhafte Führungsaufgabe.

Die entscheidende Frage für dich als Leader

Am Ende scheitert Strategie selten an Ideen. In den meisten Unternehmen gibt es mehr als genug strategische Konzepte, Präsentationen und Initiativen.

Der entscheidende Unterschied entsteht an einer anderen Stelle: bei der Umsetzung im Alltag.

Führungskräfte müssen sich bewusst entscheiden, welchen Raum strategische Arbeit in ihrem Kalender erhält. Ohne diesen Raum übernimmt automatisch das operative Tagesgeschäft.

Oder anders formuliert: Man kann den ganzen Tag beschäftigt sein – und das Unternehmen trotzdem kaum nach vorne bewegen.

👉 Genau dieses Paradox und die fünf wichtigsten Hebel, um wieder mehr Raum für strategische Gestaltung zu schaffen, erkläre ich ausführlicher in meinem ➔ aktuellen Video.