In jedem Strategieprojekt gibt es einen Punkt, der über den Erfolg der ganzen Strategie entscheidet und die wenigsten geben ihm genug Raum. Es ist nicht das Sammeln von Ideen. Ideen gibt es meistens genug. Der entscheidende Teil ist das Weglassen. Heute geht es darum, warum das so schwerfällt und wie eine klare Ausrichtung dabei hilft, echte Prioritäten zu setzen.
Für Unternehmen übrigens genauso wie für Teams und für einzelne Personen.
Stell dir mal eine Situation vor, du packst für eine Reise, packst einen Koffer, ja? Manche Leute packen alles rein, was nur irgendwie im Entferntesten gebraucht werden könnte. Wenn du ein erfahrener Business Traveler bist, wirst du genau das Gegenteil machen.
Du lässt so viel wie möglich weg. es reist sich besser mit leichtem Gepäck. Ist auch ein schöner Spruch dazu. Und das gilt im ganzen Leben so, wie das auch bei der Reise gilt, wie das auch bei Strategien gilt. Nur das wird bei Strategien oft vergessen. Strategien funktionieren häufig aus meiner Erfahrung so und ich begleite ja Strategieprojekte und ich muss dann dagegen anhalten und dabei helfen, dass wir da besser werden, dass immer mehr hineingepackt wird, ja.
Also Strategie, wir wollen das und das erreichen und das andere machen wir dann auch noch. Und da liegt eben die große Gefahr drin. Darauf will ich mit diesem Video hinweisen. Das Entscheidende ist halt nicht das zusätzliche Reinpacken. Das Entscheidende ist das Weglassen, ja. Und das genauso wie bei der Reise auch,
heute schauen wir uns an, warum Weglassen oft so schwerfällt.
Wir können sagen: „Ja, okay, lass einfach weg." Es fällt oft schwer und da gibt's 'nen klaren Grund zu. Und wenn ich den erkenne, kann ich damit umgehen. Dann, was ganz wichtig ist als Filter, wie ich das leichter machen kann, dass ich Dinge weglasse, ist relativ leicht. Ich muss nur eine Sache haben, die oft vernachlässigt wird.
Ja? Und dann muss ich noch, bestimmte Dinge definieren, die ich auf keinen Fall weglassen darf. Welche sind das? Ja, diese drei Dinge schauen wir uns heute im Detail an. bevor ich da einsteige, ich hab einen Praxisleitfaden als E-Book "von Mitarbeitern zum Gewinnerteam". bitte, wenn dich das interessiert, lad den gerne runter.
Du findest den Link unter diesem Video oder in der Podcastbeschreibung, gerne anschauen, dann bekommst du das PDF. Ja? So, also steigen wir ein.
das Wichtigste, also erst mal, warum Weglassen überhaupt so schwerfällt. Das, Thema ist einfach,Wir sind so programmiert, dass wir gerne Dinge hinzunehmen.
Daher kommt das ganze Horten, ja, was viele Leute auch haben, Dinge immer wieder horten. das ist auf den ersten Blick auch wichtig und plausibel. Wir müssen noch das machen, wir können noch das machen und das hier und das hier auch noch. aber eben, das gilt für Personen genauso wie für, wie für Teams und für ganze Unternehmen.
viele Dinge machen wir einfach aus reiner Gewohnheit. Die haben sich einfach angesammelt und das passiert automatisch, ja. Der Kundenauftrag, wo wir noch speziell was für 'n Kunden gemacht haben und so weiter, ja, das haben wir jetzt in den Daten drin. Das können wir jetzt immer wieder machen und das bedienen wir immer wieder.
Segmente, die wir bedienen im Markt, bestimmte Prozesse, die wir fahren, wo wir uns fragen können: „Ja, wieso soll das eigentlich?“ Und jetzt bei Strategie noch viel, viel wichtiger und sagen, wir wollen in diese und diese Richtung und das andere eben auch noch. Diese Richtung heißt eben häufig auch, dass wir bestimmte Dinge nicht mehr machen wollen, ja, bestimmte Märkte nicht mehr bedienen wollen oder, bestimmte Technologien nicht mehr anbieten wollen, bestimmte Prozesse bei uns nicht mehr fahren wollen, sondern outsourcen und so weiter, ja.
Man kann mal einen Selbstcheck machen, um das zu üben und sagen: „Okay, welche drei Dinge auf deiner aktuellen Liste von Dingen, die du tun willst, würdest du streichen, wenn du nur die Hälfte behalten dürftest?“ Du machst bestimmt ganz viele Dinge und „Wenn du jetzt nur die Hälfte behalten dürftest, welche drei würdest du sofort streichen?“
Drei ist ja dann wahrscheinlich sogar weniger als die Hälfte. Also machen wir's jetzt noch einfacher. Aber mal angenommen, welche drei würdest du auf jeden Fall streichen? Ja. Wer etwas nie weglässt, ist eben genau im totalen Overwhelm und das gilt genauso für Unternehmen. Ja, man verzettelt sich, man kommt nicht weiter.
Also warum uns so schwerfällt, ist, wir wollen Dinge behalten. Wir müssen also aktiv dagegen angehen, die wegzunehmen. Ja, was wir einmal haben, das haben wir, ne. Und deswegen kommt man aber eben nicht weiter. Wir sind so schwer, dass wir uns dann irgendwann nicht mehr bewegen können, ja. So, und jetzt kommen wir dazu:
Wie geht denn das jetzt bei der Strategiearbeit?
Und da gibt es einen ganz im Prinzip technisch einfachen Filter. Das ist aber eben nicht einfach immer zu entwickeln. Und zwar, wir brauchen die klare, starke Vision, wo wir hinwollen. Vision ist ganz pragmatisch, das ist, das große Ziel, wo wir zum Beispiel in drei Jahren sein wollen, mit dem Unternehmen oder mit dem Team.
Ja, vielleicht sogar in einem Jahr, je nach Dynamik des Umfeldes. Manchmal geht auch noch fünf Jahre. Sagen wir mal, die Zeiträume werden kürzer. Es wird alles immer unsicherer, also insofern kürzere Zeiträume. Aber was ist das, was wir erreichen wollen? Ja, und warum ist uns das wichtig? Und wenn ich das habe und das ist das Allerwichtigste, dann kann ich das immer als Maßstab nehmen und sagen: Die Frage ist dann immer: Dieser oder jener Prozess, dieses oder jenes Produkt, diese oder jene Tätigkeit hilft uns die definitiv in der Zukunft, die Vision zu erreichen.
Die Frage, ist dann oft schwierig und sagt: „Ja, irgendwie indirekt vielleicht schon, ja, aber genau, ja." Dann hab ich natürlich Opportunitätskosten und sagen indirekt vielleicht, aber etwas anderes würde vielleicht viel direkter helfen. Also lieber weglassen. Also alles, was uns nicht direkt hilft, weglassen.
Also ist oft hart. Das ist hart. Das geht mir ganz genauso, ja. Das ist, schwierig, aber das muss genau gemacht werden. Das ist der Punkt. Da kann natürlich ein Externer, so jemand wie ich, der reinkommt, da viel leichter die Fragen stellen, weil ich keinen emotionalen Rucksack dahinter habe. Sag dann mal ganz nüchtern: „Okay, brauchen wir das in Zukunft für die Vision?"
Ja, die Vision ist ja nicht so gemeint. Ja, okay, gut, dann müssen wir die Vision noch mal diskutieren. Wenn wir die mal festgelegt haben, dann können wir doch nicht hinterher sagen, jetzt machen wir was anderes auch noch. Ja, das geht dann schon gar nicht, ja. ich will das auch mal gleich demonstrieren.
ich habe eben ganz viele Optionen, ne, auch viele Optionen oder viele Tätigkeiten, viele Dinge, die ich mache, ne, die hier oben drin liegen. Und der erste Filter ist halt, passt das zur Vision? Das ist der erste Filter, ja. Und am Ende als Ziel übrigens, will ich wenige Prioritäten haben. Im Prinzip Priorität ist übrigens eigentlich ein Singularwort, ne.
Es gibt im Prinzip nur eine Priorität. What's the most important thing right now? Ist 'n schöner Spruch, ne. What's the one thing? die eine Sache, die uns vorantreibt und die die Vision am meisten braucht. Und das ist häufig, es, vielleicht ist es neues Produkt, vielleicht ist es neues Marktsegment, vielleicht ist es 'n neuer, Kundenakquise-Prozess.
Vielleicht ist das, was ist das, das Nummer-eins-Thema, was wir als Erstes angehen müssen, damit wir da hinkommen, ja. Das ist ganz entscheidend. Also das, das erst mal dazu. Also das Erste passt es zur Vision. Und jetzt kommt aber etwas anderes hinzu, zu sagen: „Ja, da gibt's alle möglichen Sachen, die passen nicht zur Vision."
wenn ich zum Beispiel sage: „Jetzt mache ich das mal für mein Team", und du bist die Führungskraft dieses Teams mit, sagen wir, zehn Leuten. Dann kannst du natürlich sagen, die Vision ist irgendwie, dass wir das Team doppelt so produktiv machen wollen. Wir wollen doppelt so viel erreichen mit, der halben Mannschaft oder derselben Mannschaft und, jedes Jahr drei neue Dinge anbieten für unsere Kollegen in den anderen Teams oder was auch immer, ja, also Vision.
Das wär doch klasse, wenn wir das in zwei Jahren schaffen, ja. Da wollen wir hin. So, jetzt können wir sagen: „Okay, was wir denn jetzt streichen, ist, jegliche, Teamentwicklung und jegliche persönliche Entwicklung und, und 'n paar andere Sachen noch." Und das geht natürlich nicht. Es gibt 'n paar non-negotiables, ja, nenn ich die, also nicht verhandelbare Sachen, non-negotiable.
und das ist ganz entscheidend, die man einfach drin haben muss, ja. Und die passen immer zur Vision am Ende auch. nur die Brücke muss ich dann bauen. Also das kann ich nicht weglassen, weil sonst säg ich mir den Ast irgendwie ab, auf dem wir sitzen, ja. Dann kann ich da nicht weitergehen und das ist ganz, ganz entscheidend, dass ich die mit drin lasse.
Ja,
was sind denn diese non-negotiables, jetzt mal einfach zu schauen. eben, das sind nicht zusätzliche Prioritäten. das ist vor allem, dass ich das Team weiterentwickele. Die Weiterentwicklung des Teams, ja,
. Dann weiter: Eigene Weiterentwicklung. Ist ein Non-Negotiable. Ich muss dranbleiben. Ganz wichtig. strategische, Ausrichtung. Ja, das heißt ja nicht, wenn ich jetzt einmal 'ne Strategie gemacht hab, dass ich mich da ausruhe, sondern ich muss immer im Auge behalten: Sind wir noch auf dem richtigen Weg?
Also ich muss das, das ist Non-Negotiable, darum muss ich mich immer kümmern. Das muss auf der Liste sein. Ja, das sind einfach Dinge, die sind gesetzt, ja? Und die müssen drin da sein. sonst sägen wir uns, wie gesagt, den Ast ab, wenn wir uns nicht weiterentwickeln. Ja, und dann, 'n ganz wichtiger Punkt noch, vierter vielleicht, ist, dass ich selber an der Psychologie und Energie arbeite.
Ja, also ich meine Energie hochhalte, die Fitness sozusagen, also sowohl körperlich tatsächlich als auch geistig. Also dass wir, dass wir fit bleiben, ja? Dass wir das nach oben, oben halten. Das sind Non-Negotiables. Wenn ich das nicht mache, dann, dann geht's irgendwann runter, ja? Da kann man noch 'n paar andere dazunehmen.
nur das, das sind immer diese Dinge, die dafür sorgen, dass unser Team top funktioniert. Psychologische Sicherheit schaffen, ne, zum Beispiel. Wenn das 'n Effort ist. Das ist normalerweise kein Effort, sondern das ist einfach, dass wir auf bestimmte Dinge achten müssen, ja? Aber das sind so, so Themen, wo ich sage, Non-Negotiable, die sind auf jeden Fall drin.
So, aber jetzt geht es darum, mehr von der Strategie her, von der Stoßrichtung: Was lassen wir in Zukunft weg, von den Themen her? Ja? Und das ist ganz, ganz wichtig, dass ich das unterscheide, ja? Und nicht am Ende kommt: Wir lassen jegliche Teamentwicklung weg, wir streichen jegliche Schulungen, wir kümmern uns nicht mehr um uns selbst und alles andere auch egal und wir machen jetzt einfach nur noch das.
Es funktioniert nicht. Ist im Prinzip logischer Menschenverstand. Nur, ich will darauf hinweisen, ne, sondern der Fokus, der bezieht sich natürlich auf die Dinge, die wirklich nicht in diese Non-Negotiables reinfallen, ja. Ganz, ganz entscheidender Punkt, ja. Und wenn wir das haben, können wir 'ne gute Strategie haben.
Nämlich wirklich sagen: Okay, wir machen das und wir lassen das weg. Und da gibt's 'ne ganze Kategorie von Dingen, die wir weglassen und ich sag nochmals, aus meiner Erfahrung immer das Allerschwerste, ne. So zu sagen: Was lassen wir weg? Und ich mach gerne mal diese Übung auch in Strategie-Workshops. die, wie gesagt, die fällt fast immer am schwersten, ne.
Also da sage ich, und da muss ich immer sehen, wie viel ich da reingehen kann. Also sage ich: Aber Leute, das, das geht sonst nicht, sonst verzetteln wir uns, ja. und wie man, aus vielen Prioritäten wirklich wenige macht, dazu habe ich 'n eigenes Video übrigens mal produziert, weil das ja eben nicht einfach ist.
du findest den Link hier irgendwo: Prioritäten setzen als Führungskraft jenseits von Eisenhower und Pareto, ja, hab ich das genannt. dann sehen wir uns dort wieder. Viel Spaß beim Schauen. Bis
dann.
