Eine aktuelle Studie des Verbandes der Fach- und FĂŒhrungskrĂ€fte DFK, befragt wurden ĂŒber vierhundert Fach- und FĂŒhrungskrĂ€fte, kommt zu dem einem Ergebnis, das viele nicht hören wollen: Der gröĂte Hebel fĂŒr ZukunftsfĂ€h-fĂ€higkeit liegt intern. Das deckt sich auch mit meiner Erfahrung in Dutzenden von Unternehmen.
Regulierung, Wettbewerb, FachkrĂ€ftemangel sind reale Herausforderungen tatsĂ€chlich von auĂen. Aber die Studie zeigt, interne KomplexitĂ€t bremst Unternehmen oft stĂ€rker als der externe Markt. Ja. Zu breite Aufstellungen, zu viele Parallelinitiativen, fehlende strategische Konsequenz. Das sind hausgemachte Probleme.
Heute zeige ich, welches die gröĂten selbstgemachten Probleme sind und wie man diese ĂŒberkommt, steigen wir mal ein mit einer, Analogie. auch wieder vom Autofahren, das bietet sich oft so an. Also angenommen, du, denkst: "Okay, jetzt gebe ich Gas." du wunderst dich, warum das Auto trotzdem nicht vorankommt.
die Handbremse ist angezogen. Da können drauĂen noch so viele Faktoren sein. Der entscheidende Punkt ist, ich komme nicht richtig voran oder es beziehungsweise es raucht und stinkt sehr stark, wenn ich mit angezogener Handbremse fahre, ja. das Problem ist also nie der Motor oder irgendwelche anderen Parameter, sondern einfach, dass ich 'ne Bremse nicht gelöst hab.
Das ist ein sehr trivialer Vergleich, das weià ich schon. nur der ist hÀufig in Unternehmen da. die eigenen Probleme werden dann sehr stark projiziert auf den Markt. wir können ja auch nicht besser sein, weil das Unternehmen ja so ist. ganz stark ist das immer auch so bei ProfitabilitÀtskennzahlen, GeschÀftskennzahlen und sagen, bei uns in der Branche ist die ProfitabilitÀt so und so.
Mehr wird nicht zugelassen. Ist wunderbar. Wenn man das natĂŒrlich so erzĂ€hlt, dann wird das auch immer so bleiben. Ja. Das ist die Falle, in der wir oft sind. Also wir schauen zu wenig, selber in unsere eigenen Paradigmen hinein, sondern suchen die GrĂŒnde fĂŒr unsere Probleme drauĂen, ja.
Und deswegen, ganz entscheidend nach innen schauen. Nach innen schauen, ja. Und hÀufig ist, wie ich schon angesprochen hab, zu komplex das Ganze. Also wir haben die KomplexitÀtsfalle, in der wir sind und KomplexitÀt kann man nicht skalieren, ja. Also um das mal kurz an einem Bild zu veranschaulichen
Dann haben wir oben so was wie den Markt und das Umfeld ganz grundsĂ€tzlich, ne? Das ist ja auch Politik und so weiter, was da ist, also das drauĂen. Und da haben wir natĂŒrlich typischerweise diese Faktoren, die kann man ja nicht wegdiskutieren.
Wir haben natĂŒrlich den starken Wettbewerbsdruck. Ja, gerade jetzt kommt vielleicht auch aus Asien, NiedriglohnlĂ€nder, dann haben wir die Zollthematik und so weiter. Also das wĂ€re so Regulierung nennen, ne, also Vorschriften, ne, wo jeder drĂŒber klagt. Grade im Moment, wo ich das Video aufnehme, wahrscheinlich auch in den nĂ€chsten zehn Jahren noch, wenn du das schaust.
Wir haben natĂŒrlich immer einen Preisdruck, immer. Und in diesen Breiten hier ist das immer das Thema, ne, also im europĂ€ischen Raum, wo du das ja wahrscheinlich schaust. Und wir haben das Thema, was ich auch schon erwĂ€hnte, FachkrĂ€ftemangel natĂŒrlich, ne. Und je mehr man drĂŒber redet, desto mehr wird das auch real.
Wir haben, die neuen Generationen, die nicht mehr arbeiten wollen und all diese Themen und da können wir jetzt lange drĂŒber klagen. Das Thema ist einfach, es nĂŒtzt uns nichts. Ist brutal, aber es nĂŒtzt uns einfach nichts. Die we-wesentlichen Treiber, fĂŒr unseren Erfolg liegen natĂŒrlich intern.
Insofern, das weiĂt du bestimmt. Auch jetzt gebe ich mal drei ganz konkrete Dinge, die ich in meiner Praxis mit am hĂ€ufigsten sehe, die also eine KomplexitĂ€t uns geben, die uns daran hindert, weiter zu wachsen und erfolgreich zu sein. Ja, und die drei wesentlichen Faktoren will ich jetzt mal vorstellen, am meisten.
Also, das Unternehmen selber ist, also ist ĂŒbrigens der Eisberg hier, du hast es wahrscheinlich schon erkannt, ne, soll so der Eisberg sein, der unter der WasseroberflĂ€che ist und da schauen wir ihm oft zu wenig. Stattdessen, klagen wir immer das da oben. Also das, was uns am meisten hindert, Nummer eins.
Nummer eins Thematik ist, ganz einfach: Zu viele PrioritÀten
Wir wollen alles und jedes machen und auch intern sind wir nicht klar darĂŒber, was wirklich das Wichtigste ist. Das ist ein Dauerthema und ich, liebe das. Also, taucht ĂŒberall auf. Was sind die wichtigsten PrioritĂ€ten? Im Prinzip ja sowieso ein Oxymoron. Es gibt nur eine PrioritĂ€t, also vom Wort her.
Aber gut, wenn wir jetzt schon ein, zwei oder drei haben, was sind die wichtigsten? Haben wir 'ne klare Strategie, wo's hingehen soll? Vielleicht sagst du: âJa, haben wir gerade erarbeitet." HĂ€ufig ist das aber nicht so der Fall und bricht sich das runter auf die Teams. Wenn du jetzt ein Team leitest, haben wir 'ne klare Strategie?
Haben wir 'ne klare Vision, wo's hingehen soll? Und haben wir daraus abgeleitet die klaren PrioritĂ€ten? Oder machen wir zwanzig Dinge gleichzeitig? Ja. wer mehr als drei groĂe PrioritĂ€ten hat, hat, hat keine. Ne? Das ist 'ne alte Faustregel. drei ist Maximum. Ja. Und, da kannst du mal checken, wie viel PrioritĂ€t hast du?
Was ist wichtig? Kannst du sofort sagen, was ist das Allerwichtigste? stark wird das immer ĂŒbrigens an einer Ăbung, die ich gerne mache, wenn ich mit GeschĂ€ftsleitungsteams, zusammensitze und sage: âJeder macht mal unabhĂ€ngig voneinander, gibt mir das wichtigste Ziel, was wir haben fĂŒr dieses Jahr oder dieses Quartal", oder was auch immer.
Wenn ich das unabhĂ€ngig voneinander frage, kommen fast immer bei fĂŒnf Teilnehmern sechs verschiedene Antworten. Das sagst du bewusst. es ist eben keine Einigkeit. Wir wissen gar nicht, was die PrioritĂ€ten sind. Wir haben das nicht klar festgelegt. Das ist kein einfaches Thema. Fokussierung bedeutet auch immer, Nein zu sagen zu anderen Dingen und das ist das Schwierige.
Und damit schaffen wir eine unglaubliche KomplexitĂ€t. Ja. Und diese KomplexitĂ€t, hindert uns daran, auf andere, auf auĂenstehende EinflĂŒsse gut zu reagieren und fokussiert zu reagieren. Wenn ich ĂŒberall unterwegs bin, alles ein bisschen mache, dann ist natĂŒrlich auf einmal, werden Probleme wie Preisdruck auf einmal schwer greifbar, ne.
Wenn ich aber sage, ich habe eine Sache, eine PrioritĂ€t und da gehen wir jetzt hin, dann ist das viel einfacher hĂ€ndelbar. Ja, macht Sinn so weit. KomplexitĂ€tskosten werden oft gnadenlos unterschĂ€tzt. Gnadenlos, ja. Also KomplexitĂ€t ganz wichtig. So, kommen wir zum zweiten groĂen Element nach den zu vielen PrioritĂ€ten, was ich immer wieder sehe.
Kannst du mal checken. Haben wir maximal drei groĂe PrioritĂ€ten und kennt die auch jeder. Ja. kommen wir jetzt zum nĂ€chsten Thema, und zwar ein Dauerbrenner.
Unklare- Entscheidungswege
Oh ja, das ist ein beliebtes Thema, weil dadurch werden wir langsam, ne? Unklare Entscheidungswege ist ein ganz hĂ€ufiger, Hinderungsgrund, dass wir erfolgreicher werden. Das ist ein hausgemachtes internes Problem, wie lange dauert bei euch 'ne mittlere Entscheidung, ja? Ich hab dazu ĂŒbrigens ein eigenes Video gemacht, findest du auf meinem Kanal, wie man mit Entscheidungen umgehen sollte, ja.
Die meisten Entscheidungen diskutiert man zu lange. Die können man viel, viel schneller treffen, ja. Und das hat auch keine groĂen Konsequenzen. ein schneller Entscheidungsprozess ganz, ganz essenziell. Das heiĂt nicht, dass ich ĂŒberhastet bin, aber das heiĂt, dass ich zĂŒgig vorangehe, ja. Und, das ist, immer wieder, ein, ein Riesenthema, ja.
ĂŒbrigens eine Antwort aus dieser eingangs zitierten Umfrage finde ich aber bemerkenswert die sagt: âOkay, wir mĂŒssen erst intern wettbewerbsfĂ€hig werden." Das heiĂt schneller werden auch, ne. Wir brauchen sonst zu lange fĂŒr den Markt und deswegen, kommen wir da nicht voran. Also unklare Entscheidungswege.
Da kannst du jetzt wirklich mal checken, wie schnell gehen bei euch Entscheidungen? Sind vor allen Dingen auch die ZustĂ€ndigkeiten klar fĂŒr Entscheidungen? Da gilt auch immer Faustregel: Gib Entscheidungen nach unten. Gib Entscheidungen dahin, wo die Informationen vorliegen und wo die Leute wirklich damit arbeiten.
anstatt die Daten fĂŒr Entscheidungsfindung nach oben zu schieben. Na, das ist das, was ich meistens sehe. Gib uns noch 'n Report und so weiter und dann entscheiden wir hier. Gib doch die meisten Entscheidungen einfach rein in die, in die Organisation. Nur mĂŒssen die Leute natĂŒrlich dafĂŒr auch empowered sein, diese Entscheidungen auch zu treffen.
Also das kann man nicht einfach so jetzt auf von einem Tag auf den anderen machen, aber das ist die Grundrichtung. Und dadurch werden Entscheidungswege in aller Regel viel schneller, ja. Weil ich hab weniger Instanzen, die ich dann da durchgehen muss, ja. Und, das dritte groĂe Muster-
Reorganisation statt Konsequenz
Ja, Reorganisation statt Konsequenz. Was ich damit meine, ist, dass wir, also manche Organisationen oder auch Team, schauen sich erst dann die Prozesse an und sagen: âOkay, wir mĂŒssen mal wieder was Neues machen. Wir mĂŒssen was, funktioniert nicht, also lass uns 'nen neuen Prozess machen, 'ne neue Organisation, neue ZustĂ€ndigkeiten und so weiter."
Statt mal zu schauen, ganz vieles von dem, was man eigentlich beschlossen hat, ist gar nicht umgesetzt worden. Wir sind gar nicht konsequent darin, Dinge wirklich umzusetzen. Diese fehlende Konsequenz, die, die killt uns intern. Ja, statt mal zu sagen: âOkay, wir gehen da jetzt voran und jetzt ziehen wir das durch und lassen das nicht einfach versanden."
Ich, ich sag immer, wenn man in Unternehmen mal reingehen wĂŒrde und alle versandeten Initiativen zĂ€hlen wĂŒrde, das wĂ€r 'ne unglaubliche Zahl, ja. Von vielen weiĂ man gar nicht, wenn man da irgendwie mal den Schreibtisch hebt, was da alles drunter liegt an verstaubten Initiativen, die nie zu Ende gemacht wurden.
Genauso ĂŒbrigens Entscheidungen, also der vorige Punkt, ja. Bevor man also etwas neu installiert, könnte man sich mal fragen: Haben wir das Alte ĂŒberhaupt konsequent umgesetzt? Ja. Das ist 'n heiĂer Punkt, weil, Psychologie, dringt uns immer wieder zu was Neuem. Das geht mir genauso, ja. Das heiĂt, wir wollen immer was Neues, heiĂt, es haben Shiny-Object-Syndrom.
Gibt's sogar, sogar der psychologische Begriff dazu, dass wir s-was Neues haben. Und das hat auch manchmal was, weil das 'n bisschen Aufbruch signalisiert. Nur wir mĂŒssen aufpassen, dass wir trotzdem konsequent bleiben in den Dingen und nicht alles Mögliche anfangen und nichts zu Ende bringen. Und das ist hĂ€ufig so.
Und dann mĂŒssen wir uns gar nicht ĂŒber das Sachen drauĂen beklagen. Also, intern erst mal wettbewerbsfĂ€hig zu werden, klare, Entscheidungsregeln zu haben. Ăbrigens, wenn ich noch mal umschalte, ĂŒbrigens 'n schönes Beispiel, was mir grad noch spontan dabei einfĂ€llt, bei den Entscheidungsfindungen.
Ich hatte gesagt, FachkrĂ€ftemangel, ne, hier oben. hĂ€ufig, und das hör ich immer wieder, Bewerber beklagen sich darĂŒber, dass, intern die Entscheidung fĂŒr die Einstellungskriterien viel zu umstĂ€ndlich sind. Das heiĂt, dann werden auch VorstellungsgesprĂ€che werden auf drei Wochen verschoben. Wir brauchen dringend jemanden, aber wir können-- wir sprechen erst mit dir in drei Wochen, werden im Unklaren gelassen.
Also da wird, die Person spricht vor, aber dann hinterher hört nix davon. Das ist alles das hier, ne. Und wenn ich das natĂŒrlich mache, dann werde ich natĂŒrlich immer ĂŒber FachkrĂ€ftemangel klagen. Aber tue ich denn intern meine Hausaufgaben? Ja, das ist auch so. Oder ist denn meine PrioritĂ€t das ĂŒberhaupt, ja, FachkrĂ€fte wirklich zu finden?
Zum Beispiel, als ein Beispiel. Da kann ich das wirklich anwenden. und statt, statt einfach mal, konsequent Dinge umzusetzen, sage ich lieber: âOkay, wir machen mal lieber noch etwas.â Und dadurch kommen dann immer auch die anderen Dinge, die von drauĂen wahrgenommen werden. Zum Beispiel der Wettbewerb kommt dann immer und sagt: âJa, okay, die haben das jetzt komplett umgesetzt.
Die haben jetzt 'n neues Produkt lanciert, wo wir immer noch intern versucht haben, irgendwas da, weiĂ ich was, neu, neu zu probieren, ne, statt das einfach machen.â Ja. Das sind hĂ€ufig die Dinge, die eben dem im Weg stehen. Also deswegen nochmals anschauen, diese drei Punkte: Zu viele PrioritĂ€ten, unklare Entscheidungswege und Reorganisation statt Konsequenz.
Und, wenn du ĂŒbrigens systematisch fĂŒr dich selber daran arbeiten willst, auf ein Next Level zu kommen bei dem Ganzen, dann habe ich dazu ein Video, was du hier findest, irgendwo den Link, wo ich, durch einen Prozess durchgehe, wie du es auf das nĂ€chste Level vom Success kommst. Also Next Level Success, wie du dahin kommst, auf die Stufen, da mache ich eine Einordnung.
könnte hochspannend sein. Da kannst du das dann weiter optimieren. Dann sehen wir uns dort. Bis dann.
