Eine aktuelle Studie zeigt etwas, das mich nicht überrascht. Führungskräfte schätzen ihre eigenen Kompetenzen deutlich positiver ein als ihr Umfeld. Fünfundsechzig bis fünfundsiebzig Prozent halten sich selbst für wirksam. Personalentwickler, die von außen draufschauen, kommen aber nur auf vierzig bis fünfundvierzig Prozent.
Das ist keine kleine Abweichung. Das ist eine Lücke, die täglich Wirkung kostet. Ich sehe das in meiner Praxis auch ständig. Führungskräfte, die überzeugt sind, alles richtig zu machen und sich dann wundern, warum das Team komisch reagiert. Heute zeige ich, wo diese Lücke entsteht und wie du sie bei dir selbst schließen kannst.
Eine kleine, Anekdote oder Analogie dazu. Das ist, wie wenn du Auto fährst. Das kennst du mit Sicherheit, und nehmen wir mal an, du hast noch ein Auto, was nicht die allermodernste Technik überall hat. Dann weißt du, wenn du in den Rückspiegel schaust, dann denkst du, dass du das siehst, was da hinten ist, aber gerade im Seitenspiegel und auf einmal merkst du, wenn du rüberziehen willst in eine andere Spur, da ist noch jemand oder da ist sogar ein Fahrrad oder Velo, was, du übersehen hast.
Ja, passiert eben ganz schnell, wenn wir nicht irgendwelche elektronischen Warnsysteme noch haben. Und das kennst du. Das heißt, wir haben eigentlich gedacht, ich habe den vollen Blick, aber die hast du nicht. Wir haben alle blinde Flecke, ja? Und deswegen, diese Selbstwahrnehmung ist oft eine andere als das, was das Team wirklich sieht, ja?
Wir schauen uns jetzt gleich an, welche drei typischen Bereiche das sind, wo man eine verzerrte Wahrnehmung hat. Übrigens ganz normal. Das ist kein Defekt, aber ganz normal. Und deswegen weise ich ja drauf hin, was man dann tun sollte. Und bevor wir das machen, ich habe ja einen Praxisleitfaden vor Kurzem mal generiert von Mitarbeitern zum Gewinnerteam.
Ein E-Book ist das als Praxisleitfaden und den findest du den Link dazu in der Beschreibung. Kannst du dir gerne kostenlos herunterladen.
Okay, jetzt kommen wir zu den drei großen Mustern und zwar siehst du hier schon drei Dinge,
Du denkst, das reicht. Was fehlt und was ist der Effekt, wenn du das entsprechend, ausgleichst? Also zoomen wir mal rein. Du denkst, das reicht. Was ist das typischerweise? Und das ist gleich ein etwas, kontra-intuitives Thema, wenn man das mal so sagt. Und zwar klare Ziele.
Klare Ziele, denke ich, das reicht doch. Und das ist ja auch so wichtig, klare Ziele zu haben, ja. Machen wir uns nichts vor. Das ist immer wieder etwas, was ich auch im Coaching habe. Hast du klare Ziele oder nicht? Ja, wenn du keine klaren Ziele hast, hast du keine klare Richtung und dann, geht's ja nicht richtig voran.
Nur, was oft übersehen wird: Die Ziele, die für dich klar sind, sind für dein Team nicht klar. Das ist der entscheidende Punkt, ja. Also, das heißt, die Leute, die können, an einer ganz anderen Stelle sein, die musst du erst mal damit abholen. Also Klassiker ist immer das Ziel, in der Geschäftsleitung, weißt du, EBIT, ne, oder EBIT DA oder was auch immer.
Das ist den Leuten aber gar nicht klar. Ich, ich wette, auch viele kennen diese Abkürzung gar nicht, ja. Also selbst wenn ich aber, selbst wenn ich sage Gewinn oder Profit oder Cashflow, das sagt den Leuten oft nix, ja. das ist ’n klassisches Beispiel. Das geht aber in allen möglichen anderen Bereichen.
Also selbst wenn ich da hinkomme, wir wollen mehr Aufträge gewinnen, dass jemand sich fragt: Warum eigentlich? Was steckt dahinter? Das heißt, die Ziele, die Zielklarheit, die ist häufig nur aus eigener Perspektive. Und dann wundere ich mich, dass die Leute nicht an diesen, der Erreichung der Ziele richtig mit voller Energie arbeiten.
Ist auch so, dass die Bedeutung der Ziele, häufig für mich größer ist. Wenn ich jetzt Eigentümer bin, dann steigere ich ja damit den Unternehmenswert, wenn wir große Dinge erreichen. In aller Regel, ja. Aber das ist ja für die, für die Leute vielleicht gar nicht so relevant, ne. Die sagen: „Ich will meinen Job machen hier, nine to five, ich bring mein Bestes, aber auch nicht mehr.“
Ja. Den, den Testfrage oder Selbstcheck: Wann hast du deinem Team zuletzt zugehört, ohne sofort eine Lösung zu liefern? Also der, der Weg dahin ist tatsächlich eben übers Zuhören, dass ich mal verstehe, wo denn mein Team überhaupt, steht. Ja? Und das heißt eben hier, Verstehen, wo die Leute stehen
So ein entscheidendes Thema, ja. wenn ich das nicht habe, dann, wird vieles, nicht richtig funktionieren beziehungsweise versanden. Ja, also das heißt, ich muss mehr verstehen, wo die Leute stehen, um sie dann abholen zu können mit den klaren Zielen und vor allen Dingen die Bedeutung darin klarzumachen.
Wenn ich das habe, dann zieht das Team natürlich mit. Das ist jetzt ganz banal, ne? Team zieht mit. Also das heißt, klare, klare Empfehlung: Mach den Leuten klar, warum das Ziel wichtig ist und was es für sie bedeutet. Ich rede da übrigens gerne von gedanklichem Raum schaffen. Das heißt, wenn ich erst mal relevant mache, warum, warum ist das wichtig?
Ja, ja. Und nochmals, kein Missverständnis: Klare Ziele sind erst mal gut, ja. Nur ich muss einen Schritt weitergehen. Wenn ich Leute will, dass die da voll, dabei sind, dann muss ich entsprechend die Ziele bewerten. Also das heißt, das führt häufig dazu, dass ich mich selber für 'ne Top-Führungskraft halte.
Ich habe immer klare Ziele. Aber wenn ich die Leute frage, sagen die, die wissen eigentlich gar nicht, worauf es hier ankommt. Das ist phänomenal, ne. Denkt man so als rational denkender Mensch, der ich ja auch bin. Denke, das kann doch nicht sein. Das habe ich doch sogar per E-Mail kommuniziert. Nein, aber es ist genauso.
Man muss häufig mehr hören, wo den Leuten den Schuh drückt, ja. So,
kommen wir zum nächsten, großen Punkt der drei, die ich hier vorstelle. Und das ist erst mal auch eben ein guter, ne, wie die alle. Hohe Standards für sich selbst. Hey, ist klasse, ne. Ich habe hohe Standards, das heißt, ich bin zuverlässig, ich, liefere Top-Ergebnisse und so weiter und so fort.
Also ich bin vorbildlich, ne. Hohe Standards für sich selbst. nur der Punkt ist, wenn ich das nur selber habe und nicht dafür sorge, dass mein Team eben auch superhohe Standards hat, also oder ähnliche Standards wie ich selber. Müssen gar nicht superhoch sein, aber ähnliche Standards wie ich selber, dann wird das auch auf die Nase fallen.
Im Gegenteil, dann kann das total backfiren, also kann das zurückschießen, ne. Das heißt, ich sage immer Zuverlässigkeit. Dieses Team arbeitet gar nicht so, ja. die müssen immer die Topleistung bringen. Die müssen wissen, was sie tun und das Team gar nicht, weiß gar nicht, was es tut. Das ist eine reale Situation, die ich übrigens gerade kürzlich erlebt habe, in einem Coaching-Programm, dass das tatsächlich die Konstellation dort ist.
Und was ich dann unter anderem machen muss, also mehrere Sachen. Ich muss auch an mir selbst arbeiten, aber auch, der, die Empfehlung ist und das mache ich auch sehr gerne mit Teams übrigens, dass ich, Standards fürs, ups, Team festlegen, und zwar mit dem Team. Dass ich mir frage: "Okay, woran wollen wir uns denn hier messen lassen?
Woran, wie wollen wir uns hier verhalten?" Und dann machen wir das gemeinsam zu Standards und ich bin Teil davon. Übrigens typischer Bestandteil, wenn ich ein Gewinnerteam-Programm mache, mit einem Team, dass wir daran arbeiten. Sagen wir mal, die Führungskräfte allein, das reicht nicht. Du kannst die Top-Standards haben, ja.
ich hab, ein Programm, wo ich gerade bin, als einer der Geschäftsleitungsmitglieder hat so, hat die Einstellung, die ja an sich erst mal gut ist: wir haben klare Ziele, wir gehen da hin und los geht's. Und, wenn ich sage, wo's hingehen soll, dann machen die Leute das. Das trägt natürlich nicht unbedingt weit mit einem Team, was auch selber Autonomie haben will.
Da fällt das auf die Nase, ne. Ich kann das natürlich versuchen zu alignen, aber, dieser Standard zum Beispiel, das einfach Vorangehens, der ist offensichtlich, wird vom Team nicht getragen. Das ist die Problemsituation, ne. Da muss ich eben sehen: Okay, wie können wir das anders machen, ja? was ich dann eben einfach habe als 'n Effekt ist, gemeinsames Verhalten und weniger Enttäuschungen.
es funktioniert einfach besser. Ne, ich versteh das dann und sag: "Ja, wir haben doch das vereinbart", und so weiter. Ganz banal, ja. Weil das führt häufig zu diesem Fremdbild-Eigenbild, was dann auseinanderläuft, wenn ich sage: "Ja, ich hab doch klare Standards, warum machen die Leute nicht?"
Ja, ganz klar, warum die nicht machen: Weil sie selber gar nicht die selben Standards haben. Übrigens gilt das sogar in Familien, ne. Das ist so, diese Vereinbarung darüber, wie verhalten wir uns denn. Wo das gut funktioniert aus meiner Erfahrung zumindest von früher, wenn man so einen Freundeskreis hat, wirklich durch dick und dünn geht gemeinsam, ne, so richtig, da sind automatisch diese Standards definiert.
Die hat man ja nicht aufgeschrieben. Haben wir jedenfalls damals nicht gemacht. Aber wenn ich zurückblicke, Wir hatten ganz klare Standards, wie wir uns verhalten, wie viel Humor wir haben, wie wir miteinander umgehen und so weiter. Das war ein klarer Standard. Wir waren alle auf derselben Ebene, da funktioniert das.
Das ist aber in Unternehmen häufig nicht der Fall, dass man das per automatisch hat. Man muss das dann explizit machen, weil Leute von zu vielen verschiedenen Hintergründen kommen und nicht unbedingt beste Freunde sein müssen auch, ja.
Und jetzt noch das Dritte, was du denkst, das reicht, ich hab ein klares Bewusstsein Über das eigene Selbstbild.
Ich weiß doch, wer ich bin, ja. nur, das trügt eben häufig, das weißt du eben schon. Das ist wieder dieses wirklich Selbstbild zu, Fremdbild. ich hab also blinde Flecken, die ich gar nicht sehe, ja. Also 'ne gute Frage ist zum Beispiel, es gibt mehrere gute Fragen. Eine Frage ist, was gibt es hier, was ich nicht sehe?
Ja, wenn man im Team diskutiert und sagt: „Ich denke, wir sollten das und das machen. Was gibt es, was ich übersehe? Was sehe ich nicht?" oder: „Was ist es, was die Zusammenarbeit mit mir schwerer macht, als sie sein müsste?" Das ist 'ne sehr offene Frage, ja. Also sagen: „Okay, da muss ich jetzt mir auch anhören können", ja.
Wichtige dabei ist, dass das die Leute sich sicher bei fühlen müssen. Also wenn ich das so frage und sage: „Okay, das wird jetzt gegen dich verwendet", funktioniert's natürlich nicht. Das wissen wir. Psychologische Sicherheit ist da natürlich 'n ganz, ganz entscheidender Punkt bei dem Ganzen, ja. Das heißt, mit anderen Worten zusammengefasst ist es aktiv Feedback einholen.
Und, das ist eben einfach so, der, der Effekt davon ist, blinder Fleck wird sichtbar und dann kann ich dran arbeiten Dann kann ich eben den versuchen zu vermeiden. Oder ich hol mir eben, wenn ich das selber nicht schaffe, weil tatsächlich, ich hab da vielleicht 'n blinden Fleck.
Ich bin zum Beispiel nicht empa-empathisch, ich kann andere nicht lesen, ja, dann muss ich mir dazu Hilfe holen. Dann muss ich mir dazu vielleicht jemand im Team haben, der das gut kann. Und das ist auch mal die Praxis, ne, dass man mit anderen Leuten zusammenarbeitet, die das eben gut können, ja. Also das Wichtige ist eben dieser, diese Lücke zwischen dem Eigen- und Fremdbild, die ist im Prinzip normal, aber es ist natürlich schon fahrlässig, wenn du daran nicht arbeitest, die zu schließen, ja.
Und, wenn du übrigens daran systematisch arbeiten willst, auf ein nächstes Level zu kommen, dazu habe ich ein Video produziert, was dieses Thema hat, wo ich einen Prozess erkläre, wie du aufs nächste Level kommst mit mehr Details. wenn dich das interessiert, dann schau dir unbedingt dieses Video an.
Du siehst ja den Link irgendwo auf dem Bildschirm und dann sehen wir uns dort. Bis dann. Ciao.
