Ich mache seit Jahren Teamanalysen und Teamworkshops und ich erlebe immer wieder dasselbe. Das Team hat mehr Potenzial, als es zeigt. Die Leute sind kompetent, sie wollen meist auch vorankommen und trotzdem bleibt die Leistung hinter den Möglichkeiten zurück. Das kennst du wahrscheinlich und das ist kein Zufallsbefund, sondern ein Muster.
Und es hat, es hat fast immer dieselben drei Ursachen. Heute zeige ich dir die drei großen Blockaden, die dein Team an höherer Leistung hindern und wie du sie löst. Also willkommen zu diesem Video. Worum geht es? ich starte mal mit einer Analogie. Angenommen, du hast einen Garten, du bist Gärtner und, du hast die besten Samen.
Du säst sie sorgfältig aus. Ja, hohe Qualität, viel Potenzial. Aber am Ende, wenn du den Boden nicht vorbereitest, entsprechend wässerst, Nährstoffe, Licht und viel Unkraut zulässt, vielleicht werden die Samen sogar aufgehen, aber sie entfalten sich nicht so, wie sie könnten. Und genau das passiert in vielen Teams.
Das Potenzial ist eben da, ja, die Bedingungen stimmen, aber eben, es passt etwas anderes nicht. Und bevor wir dort einsteigen in die großen Bedingungen und die drei großen Blockaden, die eben genau die Samen daran hindern, als Team insgesamt richtig aufzugehen, kurz ein Hinweis: ich habe ein E-Book als Praxisleitfaden, die von Mitarbeitern zum Gewinnerteam.
wenn du das haben willst, du findest einen Link hier unter der Beschreibung oder melde dich einfach bei mir. Also steigen wir ein. Worum geht es bei dem Ganzen?
Die-- Es gibt eben drei große Blockaden oder Blocker, die ich schon ges-- erwähnt hatte oder angesprochen hatte. Und, der erste, der allererste, und das ist vielleicht das Unangenehme, der ist, dein eigenes Führungsverhalten. Das hast du dir wahrscheinlich schon gedacht, wenn du mich schon eine Weile kennst.
Es fängt immer alles bei einem selbst an, ja. Also das Erste ist das eigene Führungsverhalten, was den allergrößten Einfluss darauf hat, wie, dein Team performt, ja. Und, das liegt immer an einem selbst. Und zwar nicht nur über das, dass du natürlich auch mittelfristig darüber entscheidest, wer in deinem Team überhaupt ist.
Das ist ein ganz entscheidender Punkt. Aber, selbst mit denselben Leuten gibt es Riesenunterschiede. Und zwar, wie du dich verhältst. Und vor allen Dingen der erste große Blocker, der in deinem Führungsverhalten sich zeigt, ist ganz einfach Folgendes: Zu viel
Selbst machen Ja, zu wenig, man kann auch sagen, zu wenig Empowerment
Zu wenig empowern, ne? Das ist das, was am meisten im Weg steht, ja. Und, ich seh das wirklich immer wieder. Woher kommt denn das überhaupt, dass ich immer so viel selbst machen will? die typische Entgegnung, der ich immer wieder begegne, ist ja: „Ja, dann geht es ja schneller und ich bin oder ich bin sogar der Einzige, der das kann."
Ja. nur der Effekt, der ist, diametral entgegen dem, dass das Team besser performen soll. Der Effekt ist ganz einfach der, dass, dein Team sich daran gewöhnt, dass du zu viele Dinge selbst machst, die über deinen Tisch laufen. Und das wird dann oft unbewusst gesteuert, dass ich dann mich auch gar nicht richtig reinhänge.
Das kannst du an dir selbst beobachten. Wenn du jemanden hast, wo du weißt, die Person macht das vielleicht sogar besser und macht das sowieso immer und schaut sowieso noch mal drauf, wirst du dich nicht so einbringen, als wenn du sagst: „Es hängt alles an mir. Ich bin derjenige, der es entscheidet und ich bin derjenige, der's macht."
Und es gibt sonst niemanden, der das noch beurteilt. Da wirst du dich ganz anders reinhängen in aller Regel, ja. Und, genau das passiert aber häufig, dass wir durch dieses zu starke Einmischen, und das Team daran hindern, dass es weitere, dass es, dass es wirklich Top-Performance bringt, ne. Und, hier ein kleiner Selbstcheck, ja.
Jetzt habe ich gerade auf meinen Notizen nachgeschaut. Ein Selbstcheck noch. Kannst du mal überlegen, für diese Woche eine Aufgabe, die du selbst machst, die aber auch dein Team machen könnte. Und dann gib mal diese eine Aufgabe, ab, ja. Eine Aufgabe nur. Und schrittweise. Also dass du sagst: „Okay, ich, ich will nicht gleich alles abgeben", ne.
Das funktioniert dann auch nicht. Oder es hat natürlich dann Kollateraleffekte, die du nicht willst, wenn du jetzt auf einmal sagst: „Okay, ich mache jetzt gar nichts mehr von heute auf morgen", wo du bisher sehr viel gemacht hast, dann wird das natürlich keine positiven Konsequenzen auf dein Team haben.
Aber eben wenn du das schrittweise machst. Ich höre das wirklich immer wieder aus der Praxis. Ja, ist wirklich nicht von mir erfunden, sondern wenn ich ein Coaching habe mit Führungskräften, wenn ich, wenn wir wirklich da reinkommen und sagen: „Gib doch das ab, das ab", dann haben wir das ganz konkret, ne, wenn wir eins zu eins miteinander reden.
und ich höre in neunzig Prozent der Fälle, das Team war sehr froh darüber, dass ich das endlich mal abgegeben habe. Ich habe immer vorher gedacht, die sind überlastet und die können das nicht. Aber die haben gesagt: „Prima, dass du uns das mal gibst. Prima, dass du nicht mehr kontrollierst." Ja, ist immer wieder, was ich höre.
Warum machen wir denn die Sachen selbst? Das ist noch ein ganz wichtiger Hinweis. Wir machen die Dinge häufig selbst, weil wir sie gern machen, weil wir uns darin wohlfühlen. Das ist rein egoistisch. Das ist unser eigenes Ego, was wir befriedigen, in fast allen Fällen. Ja, die, das, das sagen: „Okay, es kann ja sonst keiner", das fällt ja auch wieder auf dich zurück.
Dann hast du eben keinen enabled. Das ist so wie mit Kindererziehung auch. Wenn du sie nie zulässt, also nie daran lässt, an bestimmte Dinge zu machen, dann werden sie die auch nicht machen. Also ganz einfach: Das Führungsverhalten ist der Nummer eins Blocker für dein Team und deine Teamperformance und vor allen Dingen dieses zu viel selber machen, ja.
Kommen wir zum Blocker Nummer zwei. Und das ist, auch ein ganz großer, aber eben ein etwas anders gearteter. Und das ist- Keine Vision
Richtung
plus Standards
Was meine ich damit? Richtung und Standards vor allem, ne? Die Richtung und Standards. Das heißt im Detail, nehmen wir's mal rein. Also Ziele, unklare Ziele Unklare Ziele, Vision hatte ich schon oben geschrieben. Existiert nicht, sage ich gleich noch ein paar Worte dazu. Und, unklare Verhaltensstandards.
Sage ich auch gleich noch etwas dazu. Standards, ja. Unklare Verhaltensstandards, ja. was heißt das jetzt genau? Also wenn wir mal reingehen, vor allen Dingen das unklar. Das ist ganz einfach. Ich höre immer wieder und sagen: „Ja, wir haben ja klare Ziele vorgegeben." haben wir ja gemacht. Wenn ich dann die Teammitglieder frage, bekomme ich fast nie – ich habe den Fall noch nie erlebt übrigens – von jedem 'ne einheitlich gleiche Antwort.
Jeder hat dann immer, sagt dann immer etwas anderes. Was sind die wichtigsten Ziele für dein Team, wo du drin bist, für dieses Jahr oder für diesen Monat? Ja, ich bekomme da immer andere Antworten. Es ist eben nicht klar. Und was passiert, wenn wir keine klaren Ziele haben? Ja, wir verzetteln uns und das Team kann nicht optimal performen.
Ja, wenn wir aber wissen, das sind die ein, zwei oder drei Schwerpunkte, an denen wir arbeiten, das wollen wir vor allem erreichen, ist das, natürlich unglaublich wichtig für das Team, damit es richtig performen kann. Wenn ich das schon nicht habe, wohin soll denn die Reise gehen? Dann wird das Team maximal, wenn es off, effizient, hocheffizient aufgestellt ist, wird es maximal Business as usual leisten.
Ja. aber es wird nie darüber hinausgehen, weil ich ja gar nicht weiß, in welche Richtung, welche Richtung das geht und was wirklich am wichtigsten ist. Das geht ja bis dahin, wenn ich mir eine Produktionsstätte vorstelle und sage: „Okay, welche Kundenaufträge sind denn zu priorisieren?"
Das sollte der Maschinenführer wissen, weil der sieht ja, welche Teile für welchen Auftrag sind. Zumindest sollte er das sehen. Das heißt, wenn der jetzt weiß, was unser Ziel ist, zum Beispiel, dass wir die und die Top-Kunden unbedingt bedienen müssen, ohne dass er noch mal rückfragen muss, kann ich natürlich als Team viel besser performen.
Da kann ich das ja viel besser selber entscheiden und einteilen, ja. wenn ich aber im Dunkeln bin und sage: „Da muss ich erst mal nachfragen", dann nehme ich im Zweifelsfall die Teile auf die Maschine erst mal rauf. Die produziert dann erst mal einen Tag lang irgendwelches Zeug, was vielleicht für ja-- Lagerauftrag ist, ja, der gar nicht so dringend gewesen wäre, aber der ist ja erst mal passt dann so und mache ich rein.
Also wahrscheinlich kommt dir das bekannt vor, wenn du in einem produzierenden Unternehmen arbeitest. Es kommt immer wieder vor. Und das ist nur ein Beispiel. Das gilt natürlich für administrative Aufgaben ganz, ganz genauso, ja. Das ist so. Also die Power von Zielen und dass jeder genau das Gleiche hat, ganz wichtig.
Dann hatte ich die Vision erwähnt. Vision, ist deswegen so wichtig, dass ich sage, das Team soll nicht statisch bleiben. Gerade in der heutigen Zeit ist es so wichtig zu sagen: Wo wollen wir denn in ein, zwei oder drei Jahren sein mit dem Team? Wollen wir immer noch genau das Gleiche machen? Wir können ja sagen: „Okay, wir wollen, doppelt so viel Output mit derselben Mannschaft schaffen."
Was müsste dafür passieren? Oder wir wollen einfach an, ein Magnet sein für Talente, die hierherkommen wollen, ja. wir wollen einfach eine Arbeitsumgebung haben, wo jeder sagt: „Wow, ich bin so stolz, dass ich hier arbeite", ja, statt zu sagen: „Ich bin froh, wenn ich hier rauskomme." Übrigens ein sehr häufiger Faktor, ja.
und solche Dinge. Also 'ne Vision kann ich festlegen, idealerweise, wenn wir träumen mal: Wo wollen wir denn sein als Team? Wie wollen wir hier arbeiten? Und viele Menschen haben damit extreme Schwierigkeiten, wenn sie das nie geübt haben. Deine Verantwortung als Führungsperson ist, das zu unterrichten, den Leuten zu erklären, was das heißt und warum 'ne Vision wichtig ist und das dann umzusetzen.
Und dann hatte ich das Thema Verhaltensstandards erwähnt. Nummer drei Punkt, ja, in diesem, in diesem, in dieser Box als Blockade Unklarheit. Im, im Prinzip ist die Blockade Unklarheit. Verhaltensstandard meint, wie wollen wir uns denn hier verhalten und was tolerieren wir nicht? Das ist vor allem das Wichtige.
Was tolerieren wir nicht? Ja. Und, äh, d-das ist oft überhaupt gar nicht klar. Ja, zum Beispiel könnte sein, eine, ein Verhaltensstandard könnte sein, wir sind hundert Prozent zuverlässig. Alles, was wir zusagen, halten wir ein zu hundert Prozent. Und das machen wir immer explizit und nicht implizit.
Wenn man dann sagt: „Ja, ja, ist doch sowieso klar." Nein, es ist eben nicht klar, ja. Und vor allen Dingen, gewinnt das gegenüber anderen, Dingen, die vielleicht weniger wichtig sind, ja. Dass wir zum Beispiel nett zueinander sind, ist auch wichtig, aber im Vergleich, dass, dass wir hundert Prozent zuverlässig ist, mag das weniger wichtig sein, sondern eben wichtig hundert Prozent Verlässlichkeit.
Oder wir sind innovativ, je nachdem, in welchem Bereich du arbeitest. Wenn du ein ganzes Unternehmen führst, zum Beispiel: Wir gehen voran, wir sind eigenverantwortlich, wir, sind ideenreich. Ne, das könnte das dann eher sein, ja. Und solche Dinge ist es unglaublich hilfreich, mal festzulegen und ich sage immer, drei konkrete Top-Verhaltensstandards, die euch zum Gewinnerteam machen, sind sehr, sehr hilfreich
So, kommen wir zum dritten großen Blocker. der auf das Teampotenzial eben einzahlt. Und das ist das Thema Eigenverantwortung.
Und zwar von jedem im Team, ja. äh, und zwar heißt das Keine Ausreden, daran mache ich das fest, ne. Ich hab keine Ausreden, keine Schuldzuweisungen, keine Schuldzuweisung. äh, immer Lösungen Ja, das kennst du vielleicht. Komm nicht mit Problemen, komm n-, komm, sondern komm mit Lösungen. Das ist natürlich auch so pauschal ist das Quatsch übrigens, weil, das führt dann eben dazu, dass die Leute gar nicht mehr kommen mit irgendetwas, was ja manchmal auch nicht gewollt ist.
Also insofern, damit aufpassen. Aber das Wichtige ist Eigenverantwortung. Heißt, jeder ist hundert Prozent eigenverantwortlich, und zwar für alles in seinem Bereich. Und da kann man sagen: „Ja, ich kann ja für manches nicht. Ja, der Kunde hat den Auftrag storniert. Was soll ich denn machen als Verkäufer? Da kann ich ja nicht verantwortlich sein.“
Doch, bist du. Du bist dafür verantwortlich, wie du damit umgehst. Ja, wenn du daran leidest, dass ein Kunde seinen Auftrag storniert, hast du ganz einfach deine Pipeline nicht genug gefüllt. Ich weiß, das klingt sehr vereinfacht. Ja, ich bin selber im Sales. Ich weiß das, weiß, wovon ich rede. Aber trotzdem, das ist doch so.
Wenn ich mir überlege, das ist doch meine eigene Verantwortung. Als Unternehmer habe ich nie Ausreden. Kann ich nicht haben. Ja, wer, wen soll ich denn verantwortlich machen? Gibt keinen anderen. Ja, bin ich immer selbst. das heißt, und das in 'nem Unternehmen zu haben, kann doch sagen, unternehmerisches Denken ist im Wesentlichen eigenverantwortliches Denken.
Ich habe keine Ausreden. Ich mag Rückschläge haben, ne. Ich mag Dinge haben, die schmerzhaft sind, aber ich entscheide immer, wie ich damit umgehe und das ist hohe Eigenverantwortung. Ich sage, dieses Thema in meinem Workshop ist das Kontroverseste für viele. Es dauert für einige sehr lange Zeit, ja, für manche sogar unendlich, also schaffen das nie, dass sie akzeptieren, dass sie die Macht haben zu entscheiden, wie sie mit Situationen umgehen.
Ja, es gibt, für manche ist es ganz weit weg. Also sagen, es ist doch immer etwas anderes. Ich kann doch das nicht alleine. Also selbst wenn wir das mit Übungen machen, wenn wir das, deutlich machen, dann bekommen die meisten das mit und sagen: „Ja, stimmt doch. Ja, ist so. Na, wenn ich mein Verhalten mal ändern.“
Aber es gibt einige, die sagen: „Aber es kann doch nach wie vor nicht sein. Ich bin doch dafür nicht verantwortlich.“ Ist unglaublich. Das heißt, da wirst du immer Leute im Team haben, denen das schwerfällt. Wenn du dazu gehörst, dann ist genau das Wichtige, daran zu arbeiten. Ich biete ja auch Coaching an, dann können wir daran mal arbeiten.
Es ist unglaublich großer Hebel und, wichtig ist, dass in deinem Team so viele wie möglich, am besten hundert Prozent der Leute, volle Eigenverantwortung spüren und die entsprechend auch leben. Ja, dann hast du die dritte Blockade gelöst. Also wenn wir, wenn wir das mal so sehen, also der, das Team hat das Potenzial, aber es hat mehr, kann mehr leisten, als es gerade zeigt, einfach aufgrund allein dieser drei großen Blockaden.
Die Frage ist nicht, ob das Potenzial eben da ist. Die Frage ist, was es zurückhält. Ja, und die Blocker, die wir heute besprochen haben, die du hier erwähnst, lassen, lassen sich alle angehen. Wenn du dazu Fragen hast oder das mal gezielt machen willst und nicht alleine machen willst, meld dich einfach bei mir.
nochmals den Praxisleitfaden. Das E-Book, was ich habe von Mitarbeitern zum Gewinnerteam findest du hier den Link. Und jetzt ganz wichtig: wenn du jetzt weißt, eben was dein Team zurückhält, ist ja schön und gut. Der nächste Schritt ist, wie du dein Team, Team wirklich fit für die Zukunft machst.
Zukunftsfitness ist ein Riesenthema und hier ist ein weiteres Video, was du hier irgendwo auf dem Bildschirm siehst. da zeige ich dir darin, worum es dabei geht und wie du dein Team fit für die Zukunft machst. Viel Spaß beim Schauen. Bis dann. Ciao.
