Ich stelle dir mal eine direkte Frage: Wenn du morgen zwei Wochen nicht erreichbar bist, läuft dein Team weiter oder häufen sich die Entscheidungen, die auf dich warten? Die meisten Führungskräfte, mit denen ich arbeite, kennen die ehrliche Antwort und das Merkwürdige ist, das liegt selten am Team. Es liegt praktisch immer an der Führungskraft selbst, an einem Muster, das fast immer unbewusst entsteht und das ich Kopfkino nenne.
Und heute zeige ich dir, was dahinter steckt und – ganz wichtig – die vier Schritte, vier Schritte, die es braucht, um das aufzubrechen, ja. ist einfach so, das Kopfkino – will da gleich drauf eingehen. es fühlt sich eben gut an und wichtig an, wenn wir Entscheidungen tr, selber treffen, Aktionen selber machen und ich das selber erledige, weil dann bekomme ich sofort den Reward, ja.
Ich bekomme die Anerkennung direkt durch die Erledigung der Sache, das Checkmark, das gemacht. So sind übrigens ja auch Apps und Spiele aufgebaut. Also ist ganz menschliche Geschichte, dass das so läuft. wenn ich etwas abgebe, ist das meist nicht so unmittelbar sichtbar. Also erst mal außerhalb von meinem, Bereich, wo ich das wahrnehme.
Das heißt, dieser Dopaminstoß oder was auch immer da kommt, der fehlt dann auf einmal, ja. Also behalte ich es und das läuft, glaub ich, unbewusst ab, weil dann hab ich das ja. Das fühlt sich dann, es fühlt sich einfach gut an und nach einer Weile sagt man sich selbst: Ja, wir können, wir können das nicht entscheiden, sagen dann die anderen, sagen: Ja, okay, das geht ja auch nicht.
Wir brauchen dich dazu, weil du machst es ja immer. Und da hab ich wie so 'n, Feedback-Loop, dann immer, weil ich immer mehr mache, mach ich dann noch immer mehr, ja. Und, das, das eben fast immer, das ist meine These, ist eben kein Problem des Teams. Und selbst das wär ja deine Verantwortung als Führungskraft, sondern es ist ein System, das du dir selber baust.
Das ist ein System, in dem du dich wohlfühlst. Das ist überhaupt ein sehr starker Gedanke. Also wir haben immer die Systeme, in denen wir unser Leben leben, die dann dazu zu den Resultaten führen, die wir haben und auch zu den Unzufriedenheiten. Also insofern ist das ein System, was du dir baust. grundsätzlich zu dem, wie man ein wirkliches Team sich kreiert, das einem wirklich Arbeit abnimmt und das wirklich eigenständig funktioniert von Mitarbeitern in Anführungszeichen zum Gewinnerteam, habe ich einen Praxisleitfaden als E-Book publiziert.
Du findest den Link dazu, hier unter diesem Video oder in der Podcast-Beschreibung. sch-- schau es dir gerne an, da findest du noch viele weitere Hinweise, was man denn tun muss. Aber das hier ist eben definitiv einer, dass ich eben sehe, dass ich nicht alles selber mache und wirklich mein Team die Dinge abnimmt.
Also kommen wir mal, es gibt vier Schritte, habe ich versprochen und, der erste Schritt setzt genau darauf auf, wo wir jetzt gerade eben schon waren, nämlich, das Kopfkino erkennen. Das ist überhaupt das ein, ein, das Allererste, das Allerwichtigste. Kopfkino erkennen, ja. man hält die halt an sich, weil man sich wichtiger fühlt.
Also ich schreib's mal hin: Kopfkino erkennen. Also diese Selbsterkenntnis überhaupt. Und das eine ist, man fühlt sich wichtiger- Das ist das eine, mehr Kontrolle. Deswegen mache ich die Sachen und ich mache es gerne. Ja, das sind so Tätigkeiten, die, so einem geblieben sind, wo man sagt: „Ey, das ist ja richtig klasse.“
und jetzt muss man sich mal ehrlich fragen, welche Aufgaben von denen, die auf meinem Tisch sind, mache ich, weil ich sie insgeheim gerne mache. Ja. Das müssen nicht übrigens die Sachen sein, die man grundsätzlich gerne macht, sondern einfach, die mache ich eben einfach gerne. Es fühlt sich einfach gut an, dass ich die mache.
Und, welche Aufgaben habe ich bei mir, weil ich sonst die Anerkennung vermisse? Da muss man ganz ehrlich zu sich sein. Sagen: „Ja, den sehe ich ja nicht mehr, dass da wirklich was passiert.“ Ja. das, es gibt von Gallup Untersuchung zwei-2026, also sehr, sehr neu. Siebzig Prozent der Unterschiede in Teambindung hängen an der direkten Führungskraft.
Also das heißt, der, die Führungskraft selber, die sagt: „Okay, ich mache alles selber“, und dann gehen die Leute. Und man wundert sich. Ja, eine Riesengeschichte, das eigene Kopfkino zu erkennen, weil das unglaubliche Auswirkungen hat, ja. Und da mal ehrlich zu sich zu sein: Ich mache das eigentlich, weil ich es gut kann, weil ich es gerne mache, weil ich den Kontrolle habe, ja, und weil ich, mich dann wichtiger fühle,
Nummer eins: Wenn du das nicht angehst, dann wirst du, praktisch nie Kontrolle abgeben. Also dann wirst du nie Sachen wirklich abgeben, sondern es wird immer alles bei dir bleiben, und zwar auch in Zukunft, ja. Ganz wichtiger Punkt. Schritt Nummer zwei, was man dann machen muss, wenn man sich klar geworden ist: Okay, da ist ein Kopfkino bei mir.
Das ist immer noch nicht so einfach, das umzusetzen, weil da kommen immer die, die rationalen Begründungen dann. Sag ich: „Ja, aber das geht doch nicht. Ich habe ja keinen, der das machen kann.“ Ja. Das ist natürlich oft langfristig geschaffen, aber oft sind das einfach Ausreden. Ja. Und was, worauf ich eben hinauswill, ist, im Schritt zwei, dass ich klare Erwartungen, und Standards setze.
Klare Erwartungen und Standards setze. Das meine ich hier mit dem Rahmen. Also Standards, ups, klare Erwartungen, Sta-Standards
und Erwartungen. Setzen. Standards und Erwartungen, ja. Also sagen: Okay, was ist denn hier? Wie arbeiten wir denn überhaupt zusammen? Also wenn ich 'n eigenständiges Team haben will, dann muss ich sehr klar darin sein, welche Erwartungen habe ich an euch und welche Standards erfüllen wir, ja. sonst, kommen halt nicht die Dinge raus, die ich will.
Das liegt im Wesentlichen daran, dass ich eben nicht die richtigen Standards und die Erwartungen kommuniziere. Ne, das ist wie so 'n Kompass, der meine Entscheidungen, äh, und die Entscheidungen des Teams entsprechend triggert. die Frage, die du dir immer stellen kannst, ist, äh: Was muss erfüllt sein? Was muss erfüllt sein, damit ich dieser Entscheidung vertrauen kann, ohne dabei zu sein?
Also, ja, zum Beispiel, welche Kompetenz müssen die Leute haben? Standards sind nicht Kontrolle. Also zum Beispiel auch Verlässlichkeit ist so was. Ich muss mich drauf verlassen können, dass das termingerecht gemacht wird. Und das muss ich dann mal festlegen und sagen: „Leute, wir arbeiten hier nach zugesagten Terminen und die zugesagten Termine werden zu 100 % eingehalten.
Da gibt es keine Ausreden.“ Ja, und das muss ich, dann mit dem Team mal als Standard definieren. Ja, da kann ich nicht mehr sagen: „Okay, das müssen wir jetzt jedes Mal neu entscheiden.“ Das wird häufig nicht gemacht. Also die meisten Teams, wo ich reinkomme, praktisch keins, haben wirklich mal klar festgelegte Verhaltensstandards.
Top-Teams haben das. Die wissen ganz genau, wie sie sich verhalten und was sie nicht tolerieren. Ja. Dann brauche ich eben auch weniger Kontrolle. Das ist das Interessante. Dann kann ich mehr darauf vertrauen, dass Dinge gemacht werden. Ja. Je nachdem, was die Standards eben halt sind, ja. sonst weiß das Team ja nie, wann meine Erwartungen erfüllt sind und wann nicht.
Na, das muss man mal festlegen, und zwar grundsätzlich, nicht jedes Mal neu. Ja. Das, das ist so 'n bisschen wie mit Programmieren auch und so weiter. Ich muss ja jedes, nicht jedes Mal neu machen. Ich leg das einmal fest. Oder mit der KI heutzutage, mit dem Prompten. Dass ich mal grundsätzlich festlege: Wie will ich Antworten haben?
Das kann man grundsätzlich festlegen. Muss ich nicht jedes Mal wieder neu sagen, weil das ist mühsam, Und dann geht's auch vergessen, ja. Das heißt also ganz wichtig, Standards und Erwartungen entsprechend zu-festzulegen mit dem Team, Das ist vielleicht noch das Wichtige. Mit dem Team. Also das ist Schritt zwei.
Wenn ich das nicht mache, wird auch das schwer werden, dass das Team wirklich eigenständig arbeitet und ich weniger Arbeit damit habe. Schritt Nummer drei ist der entscheidende jetzt, wenn ich die ersten beiden Voraussetzungen habe, Verantwortung wirklich abgeben, inklusive der Entscheidungsgewalt. Ja.
Jetzt muss ich den Schritt gehen. Also erst nach eins und zwei, Nachdem Kopfkino klar ist. Also nie mehr wieder Dinge bei mir behalte, die mir gerne gefallen und, dass ich klare Standards habe, was, was die Erwartungen an das Team sind und das Team untereinander, wie das auch agiert, ja. Und dann ist eben der Kern des Empowerments, Verantwortung liegt dort, wo die Informationen sind, nicht umgekehrt.
Verlagert die Verantwortung für Entscheidungen dorthin, wo die Information ist. Nicht die Information dorthin, wo momentan die Entscheidungsvollmacht liegt. Das ist ein fundamentaler Unterschied und der geht konträr, fliegt der ins Gesicht von den meisten Organisationen heute. Die sagen immer, die Führungsebene muss noch mehr Informationen haben.
Die sammelt sie von unten, so alle Informationen. Statt einfach zu sagen: „Hey, die Information ist doch da schon. Lass die Leute dann einfach entscheiden." Ja, das geht in vielen Fällen, geht das so einfach. Und da muss ich das nicht selber machen, ja. Ganz, ganz wichtig. delegieren ist eben halt was anders.
Ja. Das ist nicht delegieren. Delegieren heißt einfach eine Aufgabe weitergeben. Das heißt eben volle Verantwortung weitergeben, ja. nach der Selbstbestimmungstheorie, von Deci and Ryan, die sehr bekannt geworden ist, gibt's ja immer diese, diese drei großen Faktoren und einer davon ist Autonomie. Ja.
Und Autonomie ist ein Grundbedürfnis von den Leuten. Das heißt, ich gebe ihnen Autonomie, entsprechend selbst zu entscheiden. Natürlich muss ich ihnen dabei helfen, weil ein zweites wichtiges Element da drin ist auch Kompetenz, ja, und der Willen, den Leute haben müssen. Aber eben die Kompetenz eben auch wichtig.
Aber vor allen Dingen auch erst mal Autonomie geben und, komplette Verantwortung übergeben, entsch-- inklusive des Rechts, Fehler zu machen. Ich habe das Recht, Fehler zu machen. Natürlich nicht denselben Fehler immer wieder. Ja, da muss man darüber mal reden. Das macht man ja selber auch nicht oder sollte es zumindest vermeiden, ja, sagen wir es mal so, ja.
die Frage an das Team könnte also sein: In welchen Bereichen könnt ihr ab morgen selbst entscheiden, wenn ich euch lasse? Das ist mal eine interessante Fragestellung, die ich fragen will. Da kommen vielleicht ganz komische Sachen bei raus und sagen: „Ja, im Prinzip können wir fast alles entscheiden. Wir brauchen dich gar nicht mehr."
Das muss man aushalten können. Ja, und wenn da nichts kommt oder zu wenig, dann kann man sich wieder fragen: Woran liegt denn das? Die Leute sind irgendwie eingeschüchtert. Haben sie irgendwie Angst, aus der Vergangenheit. Das kann schon auch sein, ja, beides. So, dann kommen wir noch zum Schritt Nummer vier: Konsequenz anwenden und Schmerz aushalten.
Das ist der Preis für, ein eigenständiges Team. Ja. Also Konsequenz zeigen. Plus, das geht meist einher: Schmerz aushalten
Ja, dann kann ich nämlich damit weitergehen. Also dadurch kommen wir dann weiter, weil es wird Rückschläge geben, genau wie das hier symbolisiert ist. Es wird Rückschläge geben, wo es nach unten geht. Wenn ich jetzt sage, okay, jetzt stoppen wir das Ganze wieder, geht's nicht, sondern ich muss dann sagen, okay, wie kommen wir weiter?
Ja. Das heißt, wenn das Team wirklich, 'ne blöde Entscheidung getroffen hat, irgendwas wirklich falsch gemacht, sagen, okay, wodurch ist es passiert? Wie können wir das in Zukunft vermeiden? Und das wird passieren. Ja, das ist immer, wenn du ernsthaft, wirklich das Team in mehr Verantwortung geben willst, wird das eben einfach passieren.
Ja. ich sage ja immer, Führungskräfte sind auch in der Position, bekommen bisschen mehr Gehalt, meistens auch, weil sie eben auch Schmerzensgeld bekommen, nämlich dafür, dass sie unangenehme Dinge aushalten müssen, die das Team fabriziert hat. Letztendlich liegt's wieder immer an mir, weil ich habe ja entsprechend mit dem Team so zusammengearbeitet.
eingreifen ist manchmal richtig, aber nur wenn's extrem wird. Ja, das hat immer seinen Preis, dass die Leute nämlich eher demotiviert werden. Ja, das heißt, ich muss mit dem Eingreifen unglaublich aufpassen, ob das ein echter Schaden ist oder nur mehr ein eingebildeter und wie weit es geht, dass es wirklich 'n fataler Schaden ist oder ob das nur etwas ist, was wir locker wieder ausbügeln können, ja.
die, d-- es ist ein eigenständiges Team ist Voraussetzung für Wachstum. Wenn ich das eben nicht hinbekomme, sondern sage, dann läuft doch mal wieder alles Mögliche über mich, dann komme ich ja keinen Schritt weiter mit dem Ganzen. Ja, deswegen ist das so, so wichtig, und, ein Bild noch mal, was das auch etwas auf den Punkt bringt.
Ich hab einerseits natürlich hier ein, links ein Abhängigkeitssystem. Ja, erst mal groß machen, Abhängigkeitssystem, das ist das alte, was eben so läuft, dass alles über mich läuft, Das, das sieht man ja hier, diese Pfeile immer dahin. Es geht alles über mich. Jeder muss machen. Und da untereinander läuft da praktisch nix.
Denn jetzt gibt es das rechte – das kann man sogar noch 'n bisschen erweitern – dass das eben von mir an die Leute, die, die machen das selber und die stimmen sich auch untereinander ab. Ja. Es läuft dann da und im Prinzip dann irgendwann ist es so, die brauchen das dann sogar auch gar nicht mehr, weil die das sich praktisch selber geben.
Das heißt, ich bin für die strategischen Dinge da. Mich braucht's nicht mehr für das Einzelne. Das ist der Idealzustand vom Empowern und es kann wirklich funktionieren. Es gibt auch schöne Beispiele für wie das wirklich geht, ne. wenn du daran Interesse hast, gerne mal dich bei mir melden, dann können wir darüber auch mal reden.
Also das sind tatsächlich ganz reale Punkte. Also eigenständiges Team entsteht nicht dadurch, dass du dich mehr anstrengst und sagst, und mehr Anweisungen gibst. Ganz im Gegenteil. Ganz im Gegenteil. Es entsteht, wenn du aufhörst, selbst alles zu machen und dazu gehört erst mal das Kopfkino, Wie gesagt, damit fängt das alles an.
Und, dann wirklich führst, strategisch führst, dann hast du 'n eigenständiges Team. wenn du übrigens 'n eigenständiges Team hast, öffnet sich etwas anderes, nämlich mehr Freiheit, mehr Gestaltungsspielraum und die Chance, aus dem Hamsterrad zu entkommen. Genau darum geht es im nächsten Video. Im nächsten Video „Freiheit im Leadership.
wie du aus dem Hamsterrad, wie du dich aus dem Hamsterrad befreist“. Du findest den Link hier links oder rechts oben. Bitte einfach schauen, klicken und dann sehen wir uns dort. Bis dann.
Ciao.
