Ich habe noch keine Führungskraft getroffen, die mir gesagt hat, ich habe zu wenig zu tun. Alle haben zu viel auf dem Teller und fast alle wissen theoretisch, dass sie priorisieren sollten. Natürlich. Wenn du mehr als drei Prioritäten hast, dann hast du keine Priorität. Das ist keine neue Erkenntnis.
Trotzdem scheitert Priorisierung in der Praxis ständig. Nicht, weil Leute es eben nicht wissen, sondern weil es drei, weil drei tiefe Probleme dahinterstecken, die kaum jemand anspricht. Und genau darum geht es heute. Drei Probleme und wie du damit umgehst und dadurch deutlich besser priorisieren kannst in der Zukunft und damit mehr Freiräume gewinnst, mehr erreichst, natürlich, ja.
ein berühmter Aufhänger, die Eisenhower-Matrix, die ganz häufig zitiert wird zum Thema Priorisierung. Ja, die Eisenhower-Matrix. Wichtig, dringend, ne. Wichtig, dringend, Matrix. Die Wahrscheinlichkeit ist neunzig Prozent, dass du das schon mal gehört hast, ja. Ist sehr bekannt. Aber wenn ich das frage und praktiziere mit Leuten, was passiert?
Praktisch keiner hat nicht wichtige, nicht dringende Sachen auf dem Radar, ne. praktisch alle-- Ich, ich zeig's, ich illustriere es hier noch mal kurz, damit ich auch alle abhole, selbst wenn du es jetzt noch nicht so weit erkennst. Also wichtig, dringend, hier noch mal gezeigt, ja. Und jetzt kann ich sagen, okay, natürlich, keiner hat große Probleme damit, dass er sagt, okay, was mache ich denn jetzt mit den Sachen, die weder wichtig noch dringend sind, also das hier unten.
Ja, was mache ich damit? Natürlich raus, ja. Ist ja weder wichtig noch dringend. Also typisch Social-Media-Scrolling oder irgendwie solche Dinge, wenn du die überhaupt machst. Aber da höre ich immer von Führungskräften immer, ja, das mache ich ja sowieso nicht mehr. Habe ich immer meine Zweifel mit. Manche Gespräche im Flur et cetera gehören in diese Kategorie, ja, werden sicherlich da gemacht.
Okay, gut, aber eben jetzt gibt es die Sachen, die, niedrige Wichtigkeit haben, also Bedeutung haben, aber eine hohe Dringlichkeit haben, ja. Ist auf einmal, da weiß ich eben nicht, da kommt 'n Anruf und so weiter und so weiter. Das sind diese Sachen hier, die hier rechts sind. Und da ist eben die Frage, wie gehe ich damit um?
am Ende gibt's dann auch Sachen, die wenig Dringlichkeit haben und 'ne hohe Bedeutung haben. Da ist immer die Frage, was ist denn das? Ja, das sind dann so Sa, Sachen, die ich strategisch tun muss. Die sind praktisch nie dringend, aber eben, die müssen irgendwann gemacht werden. Und dann gibt es eben diese berühmte Kategorie hier oben, wichtig und dringend.
Und was ich eben höre und darauf will ich hinaus, immer wieder, dass praktisch alle sagen, okay, achtzig Prozent meiner Zeit bin ich hier drin. Ist doch wichtig und dringend. Da kommt der Kunde rein und will noch schnell was haben. Meine Kollegen, die sind heute krank oder nicht da. Wenn ich das nicht mache, was soll ich denn machen?
Soll ich's liegen lassen und den Kunden verlieren? Ja, zum Beispiel. Typische Sachen. oder in dem Meeting, ja, ich wollte jemand anders schicken, der kann jetzt nicht kommen oder der macht grad was anderes, was ja noch wichtiger ist. Also muss ich doch da reingehen und das tun. Und das ist genau dieses Dilemma, dass immer alle sagen, ist ja alles wichtig und dringend.
Und die Grundursache dafür, das ist eben das Spannende, die Grundursache dafür, die ist, dass wir uns häufig nicht genügend klar darüber sind, was eigentlich wichtig heißt. Was bedeutet wichtig überhaupt, ja? Und das, da, liegt eben genau schon der, der, die Problematik drin, ja. Und deswegen funktioniert die Eisenhower-Matrix häufig nicht, weil wir alles mögliche als wichtig ansehen, was aber nicht wichtig ist.
Das, die richtige Interpretation ist wichtig, ist wirklich strategisch langfristig wichtig. Da wird's dann eben schon was anderes. Das heißt also, die, das nächste Meeting ist nicht wichtig im Sinne der Eisenhower-Matrix. Das mag dringend erscheinen, meistens ist es nicht mal das. Vielleicht fällt, gefällt das sogar in die Kategorie links unten, ja, und muss raus.
auch die Tätigkeit, dass ich auf einen Kundenanruf anworten, antworten muss, ist eben nicht immer so, dass das so wichtig ist, ja. Wie, je nachdem, wie groß der Kunde ist. Ist der strategisch für uns von Bedeutung, ja. Das heißt nicht, dass wir leichtfertig damit umgehen, aber das mal zu kategorisieren und dann zu priorisieren entsprechend, ist 'ne ganz wichtige Erkenntnis, die häufig nicht da ist.
Und das ist natürlich manchmal 'n bisschen schmerzhaft, weil ich dann auch mein Ego 'n bisschen über Bord lassen muss, werfen muss. Also was brauche ich denn in Realität wirklich, damit ich vernünftig priorisieren kann, ja? Das ist hier die Entscheidung und da will ich, das ist die Frage hier und da will ich 'n bisschen Hilfestellung geben, und ganz konkret, eben ganz konkrete Hilfestellung geben.
Und das Erste ist vielleicht, was, viele zu wenig aufm Radar haben, was aber so was von entscheidend ist. Und zwar brauche ich als Erstes ein Großes, ups, ein großes Ziel. Oder ich kann auch sagen, wenn's noch weitergeht, eine Vision, wo ich überhaupt hinwill. Ja, oder ein Big Hairy Audacious Goal. Das habe ich an verschiedenen Stellen, zitiere ich das auch mal wieder, BHAG.
das brauche ich einfach, weil das die Orientierung ist. Wenn ich das nicht weiß, dann kann ich in der Eisenhower-Matrix hier oben nicht wirklich sagen, was ist denn wichtig? Dann ist hier ein großes Fragezeichen, weil die Wichtigkeit, die richtet sich an dem Ziel oder der Vision aus. Vielleicht noch an der Mission, an dem warum wir was tun.
Aber ich brauche diese, diese großen Maßstäbe. Ja, und dann, dann merke ich eben, das ist gar nicht so wichtig. Und das, das tut oft weh, ne. Ich sage, ich mache auch diverse Dinge, wo ich sage, ja, die sind, die scheinen mir wichtig, aber wenn ich den großen Ganzen sehe, sind die vielleicht nicht wichtig. Und das ist 'ne Sache, die auch übrigens alleine ganz schwer zu entscheiden ist.
Da braucht man fast immer einen Sparringspartner. Entweder du hast die intern in, in der Geschäftsleitung zum Beispiel oder man nimmt sich mal jemand Außenstehendes, der dann entsprechend ein bisschen, nachbohren kann und sagen kann, okay, das, da challenged man sich mal ein bisschen. Was ist wirklich wichtig?
Ja. Übrigens kurzer Hinweis: Ich hab, weil das auch so ein typischer Fehler ist, ich hab ja so 'ne Liste, ein Praxisleitfaden, die sieben, oder Praxisguide, die sieben wichtigsten Führungsfehler mal zusammengestellt mit entsprechenden Lösungsmöglichkeiten, wenn du das haben willst. Der Link hier ist unter dem Video oder im Podcast.
Das nur noch kurzer Hinweis. Ja, aber jetzt machen wir gleich weiter. Also man braucht das und das ist oft unangenehm. Man sagt, ja, wenn ich das nicht habe. Ich stelle ja immer die, sehr gerne diese Frage, an, im Coaching oder was. Sag mir, also wenn die Leute, wenn ich merke, dass es so in diese Richtung geht, diese Priorisierungsgeschichte, sag mir, okay, was ist dein wichtigstes Ziel dieses Quartal oder diesen Monat?
Und wenn da erst überlegt werden muss, dann weiß ich, da haben wir die erste Ursache. Da haben wir die erste Ursache. Ist so einfach. Du musst klare Ziele haben, was ist die wichtigste Priorität. da, um die wichtigste Priorität rauszufinden, musst du klare Ziele haben. es gibt übrigens noch 'ne schöne Philosophie, da ist 'n ganzes Buch, das hat der Gary Keller mal geschrieben, The One Thing.
The One Thing, die eine Sache. Und die, diese These, es gibt immer genau eine Sache, nicht mehr. Eine Sache, die, die wichtigste ist. Und nicht mehrere. Eine. Und das ist hart. Also kann ich empfehlen, mal das Buch auch reinzuziehen. Ist natürlich 'n bisschen so extrem, die These. Ich sag mal, vielleicht gibt's noch 'n paar mehr.
Aber die Grundidee ist, ist super, ja. Das ist genau das. Okay. Dann Nummer zwei. also ich sag mal so, jetzt erst mal, ich blende mal wieder hier über. Was du also brauchst unbedingt, ist, dra, maximal drei, das hab ich hier noch nicht reingeschrieben, Prioritäten daraus ableiten. Maximal drei. Priorität eigentlich ist ja 'n, Singular, eine Priorität, aber ich sag mal maximal drei große Prioritäten und sagen, okay, die, die verfolge ich.
Und die leiten sich eben aus diesem Ziel ab, ja. Und dann, brauche ich als Nächstes und das wird oft übersehen, weil eben, ich kann nicht alles machen. Und denke an Steve Jobs, der hatte auch dieses Zitat: "Ich habe zu was, zu neunundneunzig Dingen was gesagt? Nein." Also ich brauche eine Stopp-Liste. Eine Stopp-Liste, Nein sagen.
Ich muss andere Dinge runterpriorisieren, und zwar möglichst bewusst. wenn ich das nämlich nicht bewusst mache, dann passiert das unbewusst, ja. Aus der, dem großen Ziel ergibt sich eben auch, was in dem Ziel nicht drinsteht, und das ist, das gehört häufig auf die Stopp-Liste. Man kann auch sagen, 'ne Reduktionsliste.
Ja, also wenn man nicht so ganz so hart sein will, kann man auch sagen, manche Sachen mach ich zwar noch, aber wesentlich reduzierter, ja. ganz, ganz, ganz wichtiges Thema, ne. Und, der dritte wichtige Punkt, also diese, diese Liste, das muss man nicht als Liste führen, man kann's aber durchaus mal aufschreiben: Was stoppen wir?
Ich hatte das, in einem anderen Video, wo's um Strategieumsetzung geht, genauso drin. Also dass zu 'ner Strategieumsetzung immer gehört: Was machen wir ab sofort nicht mehr, wenn wir 'ne Strategie haben? Da haben wir ja 'n großes Ziel, ne. Ist ja genau das. Was machen wir nicht mehr? Ja, welche, welches Thema stoppen wir, ja?
Und das dritte große, Thema, was mir hilft zum Pri-Priorisieren, ist, dass ich mir ein entsprechendes Umfeld aufbaue. Und das heißt auch entsprechend Personen, und da geht das ganze große Thema rein, wenn ich 'n Team, vom Team spreche, Empowerment. Also ich muss es schaffen Dinge auszulagern.
Also je nachdem, wie das Business strukturiert ist. Also wenn du 'n Team hast, natürlich an das Team. Das Team macht die Sachen selbstständig. Du musst dich nicht mehr drum kümmern. Gestalte das Umfeld so, dass es einfach wird, ja. dass du, du, du musst dafür, wachsam sein, welche Aufgaben immer wieder bei dir landen, ja.
Welche, welche Dinge kommen immer wieder zu dir, obwohl's eigentlich nicht dein, eigentlich eben nicht deine Priorität wäre, weil du hast ja jetzt nur noch drei und das gehört nicht in die Kategorie rein, ja. Wenn es denn noch so gibt, okay, 80 % der Zeit für diese Top drei Prioritäten, 20 % für alles Mögliche, ne, realistisch zu sein.
Aber wenn diese 20 % auf einmal 40 % werden oder 60 % ist genau wieder das, dann bist du in der Falle drin. In der Eisenhower-Falle, wo so viele drin sind, da hast du's halt nicht richtig angewendet, ja. Das ist so entscheidend. Ja, ich kann's nicht oft genug betonen. Du musst daran arbeiten, das Team zu empowern.
Dazu hab ich andere Videos auch hier auf diesem Kanal oder andere Podcast-Folgen, die sich um das Thema kümmern oder natürlich in der Zusammenarbeit mit mir. Logisch, muss ich nicht weiter erwähnen. Und jetzt gibt es noch ein Element, ein viertes ganz wichtiges Element und das vielleicht, ja, das Wichtigste kann man nicht sagen, die sind alle wichtig, aber es wird oft völlig übersehen.
Das mein ich damit, ja. Es wird völlig übersehen und das ist meine Identität, die ich habe. Das ist 'n unglaublich starker Hebel. denn wenn ich, die entsprechende Identität hab, dass ich jemand bin, der ganz klar priorisieren kann, so bin ich halt, das mache ich, da hab ich keine Mühe mit. Ich-- bei mir ist nicht alles dringend.
Ja, überhaupt nicht. Ich kann auch mal aushalten, dass ich einfach ganz entspannt bin und sage, heute Nachmittag hab ich gar nichts mehr, woran ich arbeiten brauch. Das ist übrigens ganz schwer für viele. Aber das wär das genau, ne? Dann sag ich mal: Okay, ist doch super, wenn ich die Ide-Identität habe, sage ich: Ich bin jemand, der hat nie mehr als drei Prioritäten, ne?
Der hat-- Der weiß, was er nicht macht, wozu er Nein sagt, ja? Und i-ich bin auch jemand, der entsprechend sein Team empowert. Ich bin jemand, der 'n Umfeld schafft, in dem er maximale Ergebnisse bringt. Das geht unheimlich weite Wege. Also dieses Selbstverständnis von sich aus zu bilden, das unterstützt das extrem.
Ja, ich bin halt jemand, der das so macht. das einfach so in aller Kürze hier an, an der Stelle jetzt. Identität ist ja ein unglaublich starker Hebel, der eben oft übersehen wird, ne? Und, also das heißt, Priorisierung ist eben keine Zeitmanagement, kein Zeitmanagement. Ja, das ist oft so, dass Zeitmanagement-Tools werden dir überhaupt nicht helfen.
Ja, kannst du dabei vergessen. es ist 'ne Führungsentscheidung. Das ist, wer ich sein will, ja. Und wer kein Ziel hat, kann nicht priorisieren. Wer nicht Nein sagen kann, kann nicht priorisieren. Wer zu viele Prioritäten hat, hat keine Prioritäten. Und wer sein Umfeld nicht aufbaut, der kann das auch nicht.
Also insofern genau das machen und dann wird das Priorisieren auch leichter gehen. wenn du das bisher nie gemacht hast, ist übrigens, das 'ne Änderung der Verhalten, Denk- und Verhaltensweisen und das braucht 'n bisschen Zeit. Also gib dir 'n bisschen Zeit dafür. Such dir, wie gesagt, vielleicht mal 'n Sparringspartner.
Und das Thema ist einfach, warum einer der Hauptgründe, warum Priorisierung immer wieder scheitert, ist die, das eben der letzte Punkt, dass Aufgaben ständig bei dir landen. Und genau darum geht es in diesem Video. Ich hatte das Thema ja schon angedeutet, warum Aufgaben immer wieder bei dir landen und wie du das stoppst.
Das mag dann sehr interessant sein, jetzt als Folge von diesem Video. Wenn du sch-- magst, schau es dir an, dann sehen wir uns dort. Ich freu mich drauf. Bis dann.
