Ich mache seit Jahren Strategieworkshops und ich erlebe immer wieder dasselbe. Der Workshop war gut vielleicht, die Folien waren vielleicht gut, die Ergebnisse. Und drei Monate später arbeitet jeder wieder wie zuvor. Eine aktuelle Fraunhofer-Analyse bestätigt übrigens genau dieses Phänomen. Die meisten Unternehmen wissen, was sie wollen.
Sie scheitern nicht an der Strategie, sie scheitern danach oder zumindest kommen ins Straucheln danach. Heute zeige ich genau drei Gründe, warum das fast immer wieder passiert und was diejenigen Teams und Unternehmen anders machen, bei denen Strategie wirklich funktioniert. Ja. Und, ~ähm,~ bevor wir in diese drei Gründe kommen, eine kurze Analogie: Stell dir mal ein Sportteam vor, sei es eine Fußballmannschaft oder irgendetwas anderes, eine andere Mannschaft, ~ähm,~ und die machen zu Beginn der Saison ein tolles Strategiemeeting.
Wirklich wunderbar. Jeder Spieler versteht genau, worauf es ankommt. Und dann aber während des Trainings und während der Spiele wird ganz anders agiert. Ja? Das wird nicht trainiert, dass wir zum Beispiel eine Verhaltensänderung brauchen, neue Verhaltensweisen, dass wir neue Spielzüge brauchen, die wir in der Strategie ja beschlossen haben, die auf Folien sogar stehen.
Und dann wird das aber, wenn es, wenn wir null zu eins im Rückstand stehen, dann wird das auf einmal vergessen. Dann wird wieder ganz anders gespielt. Ja? Und, das kennst du wahrscheinlich. Das ist ja, auch wenn ihr kein Sportteam seid, wahrscheinlich ganz was Ähnliches. Das Thema ist einfach, dieses Ergebnis entscheidet sich nicht im Plan oder in der Strategie, sondern das Ergebnis entscheidet sich vor allem dann, wenn es kritisch wird und in den täglichen Verhaltensweisen.
Man kann auch sagen, im Charakter der Mannschaft. Und das ist eben der große Unterschied. Ja? Und, ~ähm,~ das sehe ich immer wieder wirklich in Unternehmen. Selbst wenn dieses Thema bekannt ist. Ich sehe immer wieder, dass man sich verlässt darauf: Jetzt haben wir eine Strategie, jetzt wird das umgesetzt.
Aber das, worauf es wirklich ankommt, ~ähm,~ daran wird zu wenig gearbeitet. Und jetzt sage ich gleich sofort diese drei Themen, auf die es wirklich ankommt. Und das basiert wirklich auf vielen, vielen Jahren Erfahrung und das kommt immer etwas zu kurz. Das ist genau mein Punkt dabei. Ja. Bevor wir dahin kommen, ich habe übrigens einen Praxisleitfaden zusammengestellt, ein E-Book.
Äh, das kannst du gerne anfordern. Du müsstest den Link hier unter der Beschreibung finden. Wenn du den Podcast hörst, müsste es auch dort drin sein. Ansonsten, wenn du es nicht findest, einfach mir schreiben oder kommentieren oder was auch immer, dann werde ich dir den Link entsprechend auch zuschicken. Ja?
~Ähm,~ kommen wir nun zu den drei großen Gründen. Und bevor wir da einsteigen, gebe ich ein Bild, ein gesamtes Bild, wie das etwa aussieht aus meiner Sicht immer. Wenn man sich mal vorstellt, wir sind heute in einer Situation- Nehmen wir mal das hier. Situation. Ja, das ist die Ausgangslage, in der wir sind.
Ja, ganz normal. Also da stehen wir heute mit dem Unternehmen, mit dem Team oder was. Wir haben die und die Performance, wir haben die und die Kunden oder was auch immer, worum es auch immer in der Strategie geht. Und dann haben wir hier oben so etwas wie eine Vision. Ja, ganz wichtig, dass wir das große Ziel haben.
Du kannst es auch nennen Big Harry Audacious Goal. Das ist auch so ein Begriff, PHack, der mal geprägt wurde, also ein großes Ziel, ne, etwas, wofür es sich lohnt zu kämpfen. Also wenn die beiden Sachen übrigens nicht da sind, also vor allen Dingen das, das Big Harry Audacious Goal hier oben, äh, dann ist es sowieso kritisch, aber darauf gehe ich heute in diesem, äh, in dieser Episode hier nicht ein.
Ja, das, da habe ich auch andere Videos zu und andere Podcast-Folgen, die sich genau darum kümmern. Jetzt geht es darum, du hast das. Und wir haben eben dazwischen eine, eine Strategie. Das wäre eben dann genau so etwas hier, die die Lücke schließt mit verschiedenen Initiativen et cetera, et cetera. Was wir jetzt brauchen, sind drei große Dinge.
Das sind genau die Sachen, die oft vernachlässigt werden. Deswegen will ich die hier heute mal bringen und hoffe, dass das wirklich, äh, dir etwas nützt. Natürlich gilt, wenn du, ~ähm, ~dazu mehr wissen willst, euch unterhalten willst, einfach Kontakt mit mir aufnehmen. Schreibt mir und da können wir gerne darüber sprechen.
Nummer eins, ja. Das Nummer-eins-Thema ist das, was hier oben, äh, ~symbolisiert~ ist. Wir haben oft kein ~echtes~ Commitment. Ja? Das ist das Problem. Echtes Commitment. Und damit meine ich nicht nur einfach ein Nicken, ~ähm,~ während der Strategiearbeit und sagt: "Ja, ja, das ist schon okay." Äh, sondern, ~ähm,~ vor allen Dingen, wer auch danach noch Ja sagt.
Ja? Dazu gehört zum Beispiel, dass man das Ego entsprechend zurückstellt, ~ähm,~ wenn die Umsetzung nicht genau in die Richtung geht, die man sich selber persönlich vorgestellt hatte. Ja? Man sagt: "Okay, ich hätte es gerne lieber anders gehabt." Ja. Dann, ~ähm,~ wird das einfach dann eben schwierig und dann funktioniert das eben nicht.
Ja, das gehört dazu. ~Ähm,~ man spürt es in den ersten Wochen und Monaten nach der, dem Strategiebeschluss. Passieren Dinge wirklich anders, so wie sie beschlossen wurden? ~Ähm,~ ein schöner Test, den man mal machen kann, ist, jeden unabhängig voneinander die Top drei Prioritäten aufschreiben, die sich aus der Strategie für ihn oder sie selber ergeben.
~Ähm,~ ist interessant, dass da meistens, wenn man so etwas macht, wenn ich so etwas mache, ganz unterschiedliche Aussagen kommen, ja, und sagen: "Okay, jetzt haben wir doch noch mal die Prioritäten nicht klargesetzt und wir haben vor allen Dingen kein volles Commitment." Ja. Eine weitere Technik, die ich mal so einfach mitgeben kann, ist, ~ähm,~ dass man die Leute einfach direkt fragt, auf einer Skala eins bis fünf zum Beispiel, das mal zu bewerten und sagen: „Wie weit bin ich committed zu dieser Strategie, wie sie hier steht und werde sie durch die Umsetzung jederzeit leben wirklich in meinem Bereich, in meinem Einflussbereich?"
Und da kann man ja sagen, okay, man wirft mal einfach die Anzahl der Finger in die Runde und sagt: "Okay, fünf heißt volle Zustimmung, bin voll committed, starte sofort. Eins heißt na ja, überhaupt nicht." Wenn da auch nur eine, drei oder vier und da meinetwegen der Geschäftsleitung mit fünf oder sechs Leuten ist, ~ähm,~ ist das ein Warnsignal.
Da muss man darauf eingehen und sagen: "Was bewegt dich denn, würde dich denn dazu bewegen, eine höhere Punktzahl zu geben? Was fehlt dir heute?" Die Diskussion, die findet erstaunlich selten statt. Die ist aber so entscheidend. Das ist Commitment, also volles Commitment. Und nochmals, wie gesagt, man findet das zum großen Teil anschließend.
Also indem man wirklich sieht in der ersten Woche, zweiten Woche, dritten Woche, ~ähm,~ was wird wirklich konkret umgesetzt? So, und das leitet mich auch gleich zum zweiten Punkt über, ~ähm,~ nämlich wo hier die große zwei steht. Wir müssen zwei Dinge tun. ~Ähm,~ ganz banal, grundsätzlich zwei Dinge tun.
Nämlich eine, was, eine Frage ist, was ist ab morgen anders? Das ist das, was ich hier mit diesen laufenden Figuren meine. Was ist ab morgen anders? Ab morgen, das meine ich bewusst so. Das meint wirklich den Kalendertag morgen. ~Aber~ wenn Wochenende ist vielleicht die nächste Woche. Ja. Was machen wir anders?
Was ist anders? Was machen wir anders? Ja. ~Ähm,~ und zwar, was dort schön ist, vielleicht kennst du das, ist, ~ähm,~ finde ich immer sehr angebracht, wenn man sagt, man hat so einen Plan dreißig, neunzig, hundertachtzig Tage und schreibt jetzt hier rein, meinetwegen hier in verschiedenen Kategorien, was denn jeweils nach dreißig Tagen umgesetzt ist, was nach neunzig Tagen umgesetzt ist.
Ja, wichtig, so umgesetzt ist. Was ist fertig? Was ist spürbar, messbar dort? Ja. Und so weiter. Das ist das eine. Jetzt kommt aber gleich in diesem zweiten Teil auch noch was anderes dazu. Damit ich in Aktion gehen kann, muss ich, und das ist der unangenehmste Teil von allen, ich muss Dinge stoppen. Ich muss Dinge stoppen.
Das ist das hier. Also wirklich, dass ich sage, okay, ich gehe da durch. Ich muss wirklich sagen, okay, bestimmte Dinge machen wir nicht mehr. Das ist sehr, sehr schwierig. Ja, wenn ich bestimmte strategische Grundsatzentscheidungen treffe, muss ich etwas anderes weglassen. Wir tendieren alle als Menschen dazu, immer Dinge zu addieren.
Wir nehmen immer Neues hinzu, anstatt auch mal zu sagen, okay, was müssen wir weglassen? Weil wenn wir immer Neues dazunehmen, dann wird es halt immer mehr. Und was dann passiert, wir filtern automatisch und das macht eben jeder unterschiedlich. Das heißt, die eine Person, meinetwegen der CFO, der muss jetzt bestimmte andere, ~ähm,~ Prozesse fahren, in der Finanzbuchhaltung aufgrund der Strategie.
Nehmen wir das mal an. ~Ähm,~ er kann aber nicht zusätzlich einfach machen. Das heißt, dann wird er selber oder sein Team sogar entscheiden, was sie stattdessen weniger machen oder weglassen und so weiter. Ja. Und das ist genau das, wo das eben dann auf die Nase fällt, weil das ist dann genau vielleicht, das passt dann gar nicht zur Strategie, weil er sagt, das müssen wir auch machen, aber das andere dafür nicht mehr.
Dass man bewusst macht, okay, was machen wir in Zukunft nicht mehr oder viel, viel weniger? Ganz schwierige Diskussion oft. Es gibt da diesen schönen Spruch im Englischen: „Bring a few things a mile forward instead of many things an inch." Das gilt eben genau dafür. Dazu muss ich eben wissen, was ich auch stoppe.
Kommen wir zum dritten großen Thema, was oft übersehen wird. Also nach dem vollen Commitment, wirklich volles Commitment, was sich in Aktionen zeigt, dann konkrete Aktionen, die sofort Resultate zeigen, sehr schnell. ~Ähm,~ was übrigens nicht heißt, dass man nicht langfristig auch Resultate hat, die nicht sofort eintreffen.
Absolut. Also ich nur meine, ist, wir müssen Momentum generieren. Wir müssen schnell Vorankommen. Wir müssen schnell starten. Und, ~ähm,~ dann eben, was wir nicht mehr tun. So, okay, jetzt kommen wir zum dritten großen Thema, wo die Nummer drei ist. ~Ähm,~ und das meint, die könnte man auch hierhin tun.
Also die Nummer drei ist hier auch. Das meint, was es braucht, ist Achtung, wir müssen jemand anders werden. Wir müssen unsere Identität anpassen. Ich sage immer, jedes Mal, also von hier nach dort, haben wir eine andere Identität. Wir sind andere. Wir sind etwas anders. Das ist ein uraltes Thema aus der Psychologie.
Man kann große Ziele praktisch nicht erreichen, wenn man genau dieselbe Person bleibt, die man vorher schon war, wo man die Ziele noch nicht erreicht hat. Weil der hauptsächliche Grund meistens, warum man große Ziele nicht erreicht hat bisher, ist genau der, dass man seine Identität nicht angepasst hat.
Und die Frage ist immer, die ich ~gerne~ zum Beispiel im Workshop, im Strategieworkshop dann auch stelle und die häufig unangenehm und unerwartet ist, sagen: „Wer müssen wir denn als Team sein, damit wir diese Ziele wirklich erreichen? Diese große Vision, die wir erreichen wollen, wer müssen wir dafür werden?"
Und da gebe ich natürlich Hilfestellung dann und sage: „Das ist jetzt sehr, für viele sehr schwierig, diese Frage zu beantworten", aber man kann ja sagen, bestimmte Verhaltensweisen und Denkweisen müssen wir annehmen und andere ablegen. Ja, vielleicht müssen wir mehr ins Risiko gehen. Kann sein, wenn wir starke Wachstumsziele jetzt haben, ist ein typischer Verdächtiger übrigens, wir müssen diese Sicherheitsmentalität etwas ablegen, zum Beispiel.
~Ähm,~ Perfektionierungsdrang. Wir müssen, und das ist sehr häufig übrigens so im Leadership, deutlich besser werden, wir müssen mehr empowern. Unsere Teams müssen selbstständiger arbeiten, weil wir sonst nie hinbekommen. Wenn alles nur auf Anweisung von oben wartet, dann wird das nicht gehen mit der Strategieumsetzung.
Sehr häufig so. Ja, hängt natürlich von der Strategie ab, aber das sind konkrete Denk- und Verhaltensweisen, die anders werden müssen. Manche müssen auch erst mal größer denken. Die sagen: „Bei uns im Markt kann man nicht mehr als drei Prozent wachsen. Die Marge ist bei uns immer fünf Prozent oder da drunter."
Ja, sagen, wenn du daran glaubst, dass das wirklich so ist, dann wird es auch immer so sein. Das heißt, wer müssten wir denn werden, um das zu durchbrechen? Sehr, sehr spannendes Thema. Da gibt's noch ganz viel dazu. Aber diese Identitätsshift, wer müssen wir werden, ist so ein entscheidendes Thema.
Und ich empfehle, die so als Standards zu definieren, ~ähm,~ zum Beispiel jetzt mal sagen, zuverlässiger, innovativer und so weiter. ~Ähm,~ Ziele Ohne Identitätsarbeit sind Vorsätze keine Strategie und wir wissen, wo Vorsätze meistens enden, nämlich in der Tonne und werden ja sowieso nie umgesetzt. Also wenn ihr aus euerm Strategie, aus deinem Strategieworkshop, ~ähm,~ nächsten Strategieworkshop wirklich was machen willst, dann stelle volles Commitment sicher, ~ähm,~ hab 'ne Stoppliste und konkrete, schnelle Aktionen, die erste Execution zeigen und beantworte die Frage: Wer müssen wir werden?
Was sind unsere Standards der Zukunft? Ja. Ich würd mal sagen, dann seid ihr schon bei den Top zehn Prozent der Firmen, die ich kenne, die Strategie wirklich 'ne Chance haben, die absolut in die Umsetzung zu bringen, ja. Und wie gesagt, den Praxisleitfaden hatte ich schon gesagt, den findest du hier. Und wenn du eben verstehen willst, wie du als Top-Leader in solchen Momenten, wo es wirklich hart wird und schwierig wird, Entscheidungen triffst, wovor andere zurückschrecken, weil das gehört dann dazu, diese Entscheidungen zu treffen.
Dann schau dir bitte dieses Video an, was du jetzt hier irgendwo siehst, wie Top-Leader die Entscheidung treffen, vor der andere zurückschrecken. Da sehen wir uns dort wieder. Viel Spaß.
